[68]. Джеффри Пфеффер из Школы бизнеса Стэнфордского университета провел вместе с коллегами отличный эксперимент, иллюстрирующий эту веру. Участники, выступая в роли менеджеров по маркетингу, оценивали качество рекламы часов, созданной человеком со стороны. Одна группа участников видела только готовый продукт, вторая группа наблюдала за работой, но никак не могла на нее влиять, а третья давала советы, которые, по мнению ее членов, использовались для создания окончательного варианта рекламы. И знаете, что самое интересное? Всем предъявлялась одна и та же реклама. Единственное различие между тремя группами – их мнение о том, насколько активно они участвовали в ее создании.
Что обнаружили исследователи? Участники третьей группы были более высокого мнения о конечном продукте, чем участники первой и второй групп. Они были убеждены, что реклама получилась такой хорошей, потому что они приложили руку к ее созданию.
Проблема с микроменеджерами состоит в том, что они применяют эту логику ко всему. Каждый продукт – даже самый малый и незначительный – под их пристальным наблюдением непременно станет лучше.
Они плохо подготовлены к своей роли
Большинство руководителей становятся таковыми потому, что хорошо проявили себя на прежнем месте, а вовсе не потому, что умеют управлять[69]. И поскольку они этому искусству по-настоящему не учились, они обращаются к опыту успешных лидеров. Билл Гейтс, Джефф Безос, Стив Джобс и Илон Маск – все они признавались в своей склонности к микроменеджменту[70]. Мы думаем, что микроменеджмент – показатель преданности делу. Возможно, однако это преданность в ущерб эффективности.
Решения, приносящие максимальную прибыль, отличаются как качеством, так и быстротой их принятия. Хорошие менеджеры способны одновременно и на то и на другое, но, увы, такое умение встречается редко. Если вашему менеджеру повезло, он обучен чему-то одному. Но, скорее всего, оба этих умения сразу ему недоступны. Неудивительно, что опрос более чем 1200 сотрудников показал, что время, затраченное на принятие решения, не имеет никакого отношения к его качеству[71]. Практика, похоже, мало что значит. Подготовка – вот что имеет значение.
Им просто нечем вас занять
Такое объяснение кажется очевидным, и оно соответствует истине. Не все загружены работой так, как загружены вы, когда кажется, что земля под ногами горит, а все равно ничего не успеваешь. Я усвоила этот урок во время пандемии. Целая куча моих коллег вынуждена была придумывать себе хоть какую-то видимость работы.
Я помню первый раз, когда получила от микроменеджера бессмысленное, тупое задание. В молодости я работала в розничной торговле. Как-то в один ненастный день – на улице были жуткий ветер и дождь – покупателей совсем не было, и мы слонялись без дела. Мой босс Эллен не могла вынести этого зрелища и дала смене задание – отправиться на склад и пересортировать всю одежду, развесив ее сначала по размерам, а потом по цветам – от самого светлого до самого темного. Как только она это произнесла, я поняла, что она не собирается проверять, сделали мы это или нет. В задании не было никакого смысла, так как на практике нам надо было искать одежду по размеру, а не по цвету.
К сожалению, в намерение Эллен не входила трата нашего времени – она просто не могла придумать, чем нас занять. Потом я узнала, что в тот ненастный день некоторые продавцы под руководством своего менеджера провели неформальный и забавный тренинг на тему «Как уговорить клиента раскошелиться и купить больше, чем он собирался». (Где-то через год мой коллега Адам спросил: «А помнишь тот ненастный день, когда Стивен делился с нами своими трюками?» – а я ответила: «Еще бы! В тот день я развешивала одежду по цветам».)
А еще через несколько лет я узнала, что нас не позвали потому, что Эллен не нравилась коллегам из других команд. Для людей характерна так называемая межситуационная последовательность поведения: если ваш босс раздражает вас, то и других, вероятно, тоже. И за это расплачивались все мы.
Ими движет страх
Вряд ли вам удастся отыскать бесстрашного микроменеджера. Большинство из них до смерти боятся потерять власть и статус. Одни боятся всего, потому что это новая для них работа, другие опасаются конкурентов. Третьи пугаются провала, потому что с прежней работой они справлялись прекрасно (скорее всего, именно поэтому их и произвели в руководители). Многие считают свою позицию рискованной: одна ошибка кого-то из членов команды – и прощай, должность.
Эллен превратилась в отчаянного микроменеджера, когда ей в пару наняли куда более квалифицированного Джо. Когда их смены совпадали, Эллен заставляла меня протирать прилавок каждые пятнадцать минут (заметьте: мы торговали одеждой, а не булками). Она, словно гиена, метила таким образом свою территорию: «Это мои работники! И они будут делать все, что я им прикажу!»
Есть микроменеджеры, которые страшно боятся ошибок – либо потому, что сами тяготеют к перфекционизму, либо потому, что в их рабочей среде процветает культура перфекционизма. Я таким менеджерам искренне сочувствую. Они считают, что лучший способ предотвратить ошибки – лично следить за тем, чтобы каждый из сотрудников педантично выполнял свои обязанности. Самое печальное, что при таком подходе – стараясь не наделать мелких ошибок – они совершают ошибки большие: пренебрегают людьми (и проектами). А ведь и то и другое – самое важное в любой работе.
Советов о том, как справиться с микроменеджером, более чем хватает. «Уделите время разговору с боссом, чтобы прояснить, что именно он от вас ожидает, и убедить его, что он может на вас положиться». «Убедите босса, что вы в состоянии самостоятельно и в срок справиться с работой». «Установите границы»[72].
У меня нет намерения спорить ни с одним из этих советов, потому что они не имеют никакого отношения к корню проблемы. Микроменеджмент – это редко результат недоверия как такового, тут речь идет о барьерах другого рода. Например, о таких, как ложное убеждение в том, что больший контроль приводит к лучшим результатам или что пусть лучше люди будут заняты бессмысленной работой, чем вообще не заняты. К тому же я далеко не убеждена в том, что если босс вам не доверяет, то проблему можно решить, просто заявив: «Эй, вы можете мне доверять». Такая стратегия не срабатывает в романтических отношениях, сомневаюсь, что она сработает в отношениях рабочих.
Чтобы определить, как лучше общаться с микроменеджером, вы первым делом должны спросить себя: «Работа, которую я делаю, имеет смысл или я развешиваю платья по цветам?»
У многих имеется опыт бессмысленных усилий – мой дед называл такую работу закалкой характера. Но если вы хотите подняться выше, то надо сокращать количество времени, потраченного на неквалифицированный труд (исключение: вам это нравится, и у вас нет желания строить карьеру, это тоже нормально). Одновременно с этим надо увеличивать количество времени, направленного на проекты, стратегически важные для карьерного роста.
Чтобы выполнять работу, которая поможет продвинуться, придется выйти за установленные микроменеджером пределы и искать взаимодействия с людьми, находящимися вне вашего круга общения. Узнайте, каким образом ваша работа соответствует целям организации (если вообще соответствует). Я рекомендую поискать советчиков – людей, которые знают все входы и выходы и помогут вам увидеть картину в целом. В главе 2, говоря о волках в овечьей шкуре, я рассказывала, как это делается.
У меня был знакомый, Эрик, который часами доводил до совершенства еженедельные отчеты начальнице-микроменеджеру. Он отправлял ей отчеты и только тогда переходил к следующему заданию. Эрик полагал, что усердный труд будет вознагражден продвижением по службе. Но прошло два года, а никакого продвижения не последовало. Тогда он обнаружил, что его отчеты, как и отчеты других сотрудников, копились на столе начальницы, а она их даже не читала. Все его старания лишь увеличивали пожароопасность здания.
Иногда микроменеджеры до такой степени раздражают своих боссов, что те дают им бессмысленные задания, которые они затем перепоручают вам. Я как-то спросила одного руководителя высшего звена, как он управляется с микроменеджерами, и он ответил: «Чтобы от них избавиться, я придумываю всякие комитеты и назначаю их руководителями. Их деятельность вообще ни к чему никакого отношения не имеет, зато они не толкутся у меня перед глазами». А я сразу подумала о людях, которые, подобно мне, застряли на «закаляющей характер» работе в этих бесполезных комитетах.
Если у вашего микроменеджера нет общественных контактов или – что гораздо хуже – его собственный босс, лишь бы избавиться, занял его бессмысленной деятельностью, то работа под его началом угрожает всей вашей карьере. Нет никаких шансов войти в руководство компании, если вы в течение десяти лет трудились – и даже превосходно трудились! – на какой-нибудь фальшивый комитет.
Если же вы считаете задачи, которые выполняете, важными, но при этом вас не устраивает стиль работы вашего непосредственного начальника, тогда я могу помочь вам убедить его этот стиль изменить.
В основе всех проблем с токсичными сотрудниками – вопрос контроля. Весь контроль сосредоточен в руках босса, но вам тоже хочется получить хоть немножечко. Руководители не знают, что их сотрудники ими недовольны, по одной простой причине: людей пугает мысль о противостоянии с тем, от кого они зависят. Поэтому большинство даже не пытается.
Но вот хорошая новость: проблемы контроля – настолько общее место в любых взаимоотношениях, что социологи и психологи потратили массу времени и усилий на выяснения, как правильно строить разговор на эту тему. Мы уходим не только от боссов, которые душат нас контролем, – из-за этого же мы уходим от супругов. «Он (или она) все время меня пилит и придирается», – вот одна из трех основных причин разводов