[73].
В этом разделе я расскажу о том, что извлекла из научных трудов, чтобы дать вам руководство по спокойному и продуктивному разговору с боссом-микроменеджером. Будьте готовы, что некоторые стратегии идут вразрез с вашими инстинктивными представлениями. Если все пройдет хорошо, вам обоим понравится новое взаимодействие. Ваш начальник может об этом даже и не думать, но впоследствии наверняка оценит возможность вернуть себе некоторое количество часов жизни.
Совет № 1: с чего не стоит начинать разговор с микроменеджером
Вам наверняка советовали, начиная разговор, не ходить вокруг да около: мол, честность – лучшая политика, даже если правда ранит. Мэтт так и сделал. Заявил Карен, что она своим непрестанным вниманием просто его душит. И, по всем правилам, предложил решение – появляться у него один раз в день вместо пяти и давать ему вместо трех минут хотя бы три часа на написание очередной заметки.
Карен в ответ прорычала, что знает, как делать свою работу, а вот если бы он хорошо делал свою, ей бы не пришлось так тщательно его контролировать. На этом разговор был закончен. Мэтт уполз обратно в свой офис, закрыл дверь и весь остаток дня прятался от Карен.
Взаимодействие Карен и Мэтта – типичный пример того, что Джон Готтман[74] называет «четырьмя всадниками апокалипсиса», предвещающими нездоровое развитие конфликта: здесь имели место и критика, и защитная позиция, и презрение (неуважение), и выстраивание стен вместо сближения[75].
Если начинать серьезный разговор с критики, он быстро выйдет из-под контроля.
Карен ответила Мэтту презрением – она в гневе усомнилась в его логике и высмеяла его. В целях самозащиты она стала обвинять Мэтта и заявила, что ей не было бы нужды контролировать его, если бы он хорошо делал свою работу. Расстроенный тем, как Карен ответила на его критику, Мэтт отгородился от нее – закрылся у себя в офисе.
Совет № 2: темой разговора должны быть большие цели
Спросите у босса, может ли он поговорить с вами о крупных целях. Чтобы обезоружить начальника, я бы начала с таких вопросов: «Мне бы хотелось лучше понимать, какую роль играет моя работа в общей картине нашей организации. Над чем важным вы работаете и каким образом моя работа помогает этому важному делу?»
Поскольку микроменеджеры целиком сосредоточены на текущем моменте, они часто забывают отступать на шаг, окидывать взором картину в целом и напоминать людям, почему их работа важна. И, как и большинству из нас, им свойственна предвзятость прозрачности: они полагают, что люди, которые на них работают, знают что-то, что им самим неведомо. Если вы когда-либо работали с руководителем, который говорит вам: «Сделайте, как надо», но не говорит, как именно надо, знайте – вы пали жертвой такой предвзятости.
Предвзятость прозрачности присуща и мне самой. Исследовательские проекты – крупные начинания, порою они растягиваются на годы, и редко все в них участвующие знают, каким образом их работа встраивается в общую картину. Например, одна из особенно нудных, но необходимых работ – кодирование поведенческих данных. Тот, кто ее делает, вынужден часами наблюдать за взаимодействием и регистрировать вещи типа того, сколько раз кто-то, говоря с кем-то, глубоко вздохнул, или засуетился, или нервно рассмеялся. Мои студенты считают излишним (и грубым), если их профессор, заглядывая им через плечо, говорит: «А почему ты не зафиксировал этот короткий вздох? Ты что, уснул?» Когда я впервые попробовала такой подход, от меня за месяц ушли сразу одиннадцать человек. Им было глубоко наплевать, сколько раз кто-то вздохнул.
Да и с какой стати им это было бы интересно? Я никогда не объясняла, почему это так важно: предполагала, что они и так знают. Любые отклонения в невербальном поведении могут изменить взаимодействие весьма интересным и драматичным образом, но данные об этом имеют ценность, только когда они точны. Как только я рассказала об этом своим людям – и пояснила, как важна их работа и каким образом она соотносится с главной целью проекта, – они сразу стали должным образом регистрировать эти вздохи. Плюс ко всему прочему – перестали ворчать и жаловаться.
Совет № 3: определите взаимно согласованные ожидания
Определив, каким образом ваша работа помогает всей команде добиться больших целей, можете переходить к разговору об ожиданиях. «Каковы, на ваш взгляд, мои большие задачи и в чем состоит моя мелкая каждодневная работа?»
Мне пришлось выступать медиатором в достаточном количестве конфликтных разговоров между боссами-микроменеджерами и сотрудниками, и во всех этих разговорах присутствовала одна неизменная тема: боссы часто не согласны с тем, какую работу их подчиненные считают приоритетной. Микроменеджмент – одна из тактик, к которой руководители прибегают, когда хотят, чтобы подчиненные пересмотрели свои приоритеты.
Мэтт и Карен со временем все-таки перешли к разговорам о целях, и тогда стало ясно: Карен считала, что работа Мэтта – писать заметки, которые хотела публиковать она, а Мэтт считал, что его работа – проявлять независимое мышление и творческий подход в следовании избранному им направлению. Постепенно они выработали компромисс. Если Мэтт досрочно заканчивает работу над тем, что важно для Карен, он может работать над собственным проектом. Когда вы спрашиваете у босса, в чем состоят его цели, вы можете предъявить свои.
Совет № 4: вступая в конфронтацию, избегайте обобщений
Придумайте план того, как после сверки целей вам с вашим микроменеджером развивать отношения дальше. Но поскольку микроменеджмент выстраивает препятствия на любом пути, придется сначала поговорить о самых серьезных из них.
Есть наука о том, как правильно конфликтовать и предъявлять претензии. В своих работах о семейных ссорах Джон Готтман определил две основные тактики успешной конфронтации[76]. Прежде всего, как бы разочарованно и опустошенно вы себя ни чувствовали, ни в коем случае нельзя прибегать к огульным обобщениям касательно действий партнера. Вместо этого следует говорить о специфических проблемах в его поведении, не углубляясь в предполагаемые причины такого поведения. И второе: критику надо со всех сторон обкладывать комплиментами, чтобы смягчить удар.
Подобным же образом, говоря боссу о его поведении, не следует заявлять: «Вы слишком властный и недоверчивый человек». Вместо этого ведите речь о конкретных поступках начальника и о том, какие чувства они у вас вызывают. («Вы присылаете мне по сто писем в час. Это много, и мне трудно из-за этого сосредоточиться на других моих делах».) Затем напомните боссу не о том, чего он не должен делать, а о том, в чем он хорош. («Но я действительно ценю ваше внимание ко всем подробностям того, что я пишу», – короче, соорудите любой подходящий комплимент.)
Я напомнила Мэтту, что не все, что делает Карен, так уж плохо. Например, он быстро получает от нее подробные отзывы, а это хорошо. Если он скажет ей об этом, это смягчит напряжение и вызовет у нее улыбку – пусть и мимолетную.
Совет № 5: предусмотрите регулярные проверки
Нам совсем не хочется проводить еще больше времени с микроменеджером. Но над всеми взаимоотношениями приходится работать. Вы же продолжаете традицию романтических свиданий с супругом или супругой, не так ли? Потому что иначе ваши взаимоотношения превратятся в отношения соседей по квартире.
Как и со всеми другими целями, ключ к тому, чтобы не сбиться с пути, – постоянная сверка с «картой». Заведите обычай проводить короткие, но частые встречи с боссом, во время которых вы будете обмениваться свежей информацией о своем движении вперед. Достигли ли мы наших целей на неделю, на месяц? Если нет, то что нам мешает? Неужели все снова портит микроменеджмент? Если это так, то стоит на ранней стадии пресечь соскальзывание в старую модель взаимоотношений с боссом по типу «он требует – я прячусь»: босс высказывает все больше требований, вы избегаете его в надежде, что он оставит вас в покое, он в ответ давит все сильнее. Эта модель характерна для всех взаимоотношений: с супругами, с детьми, с коллегами[77].
Совет № 6: четко оговорите посвященное работе время
Понятие проведенного на работе времени в последние годы очень сильно изменилось. Люди хотят иметь возможность работать откуда угодно и в любое время. На самом деле 51 % сотрудников сменил бы работу ради большей гибкости[78]. Миллениалы даже готовы ради этого менять место жительства[79].
Гибкий рабочий график – это, конечно, замечательно, но только если за спиной не маячит микроменеджер. Микроменеджеры не очень хорошо справляются с собственным поведением, поэтому для них же лучше, если вы установите четкие границы. Мне недавно рассказывали об одном микроменеджере, который затеял видеоконференцию в конце рабочего дня. Конференция затянулась на три часа, до самой ночи. Подчиненные не роптали и в результате остались без ужина.
Если вы работаете из дома или находитесь в другом часовом поясе по отношению к вашему руководителю, обговорите ваши рабочие часы и зафиксируйте это соглашение. Для начала разработайте план еженедельных или ежемесячных встреч во время, удобное для всех.
У меня есть подруга, которая живет в Нью-Йорке, а работает на лондонскую компанию. Это означает, что большинство ее встреч с руководством проходят в восемь утра, а не в четыре вечера по нью-йоркскому времени. Далее, четко обговорите время, в которое вы будете отвечать на электронные сообщения (может получиться так, что ваши письма неминуемо достигнут адресата посреди ночи). Микроменеджеры частенько склонны «забывать» о таких незначительных деталях, как часовые пояса, так что подобные соглашения помогут избежать конфликтов в будущем.