не на тех деталях.
• Причин, почему ваш босс прибегает к микроменеджменту, множество. Кому-то не хватает подготовки – их продвигают потому, что они хорошо выполняли прежнюю работу, а не потому, что хорошо руководили. Их просто не научили принимать быстрые и точные решения.
• Поведение микроменеджеров также объясняется ложными установками, такими как вера в эффект наблюдения, – убеждением, что чем пристальней присматриваешь за процессом работы, тем лучше результат.
• В некоторых случаях микроменеджмент – результат страха. Главные страхи – перед ошибками и перед потерей статуса и власти.
• Существуют определенные предупредительные сигналы, говорящие о том, что в команде процветает микроменеджмент. Во время собеседования о приеме на работу задайте следующие вопросы. Какую подготовку по управлению проходят сотрудники? Сколько руководителей над моим будущим руководителем? Слишком много начальников, слишком много ступеней отчетности – это нехороший знак. Если в компании гибкий график работы, узнайте, каким образом сотрудники устанавливают временные границы и уважают ли границы друг друга. Микроменеджерам следует четко обрисовать границу между вашим рабочим и нерабочим временем.
• Прежде чем вступать в конфронтацию с микроменеджером, ответьте себе на главный вопрос: имеет ли смысл работа, которую я выполняю? Если вам приходится развешивать одежду по цветам – увольняйтесь.
• Решив поговорить с микроменеджером, не начинайте с критики. Он уйдет в глухую оборону, вы выстроите защитную стену. Вместо этого поверните разговор к обсуждению общих целей.
• Когда дело дойдет до разбора того, что и как микроменеджер делает неправильно, не пускайтесь в обобщения, которые могут показаться боссу оскорбительными. Говорите только о конкретных вещах.
• Даже если вам это неприятно, договоритесь о частых и коротких проверочных встречах. Здоровые взаимоотношения надо поддерживать. С практикой общение становится лучше, так что эти встречи с каждым разом будут проходить все безболезненней.
6. Нерадивые боссы
Я была склонна недооценивать психологическую опасность нерадивых боссов. В отличие от других токсичных сотрудников эти не стоят над душой и не стремятся присвоить причитающиеся вам лавры. Я полагала, что подобные злодеяния – худшее, что может сотворить начальник.
Пока не встретила Кейт.
Кейт работала на Зандера, опытного инвестора со страстью к сшитым на заказ костюмам и автомобилям, которые он не мог себе позволить. Кейт с самого начала поняла, что здесь что-то не так. В первые две недели она вообще не имела никакого понятия о том, что ей предстоит делать. У других сотрудников были конкретные задания с конкретными сроками. Но когда Кейт спросила у Зандера, чем ей все-таки заняться, ответ был весьма расплывчатым: «Займись тем, что тебя больше всего вдохновляет». Кейт расстроилась, но, в общем-то, в ее жалобах не было ничего особенного – вначале многие жалуются на отсутствие коммуникации с боссом[81].
«А как проходят ваши встречи, на которых ты отчитываешься о проделанной работе?» – спросила я. Кейт быстро поняла, что такие встречи – пустая трата времени. Они не имели никакого отношения к значимым целевым ориентирам. Все зависело от самочувствия Зандера и его желания или нежелания подчеркнуть свою власть.
В хорошие дни встречи длились недолго: Зандер почти не слушал, что говорила Кейт, и отпускал ее. Но в плохие дни он устраивал ей настоящий разнос. Настроение у Зандера было боевым, но при этом он был как бы немного растерян, словно человек, только что проснувшийся в тюремной камере и не понимающий, как он здесь очутился. Он спрашивал, почему она сделала то-то и то-то («Потому что вы мне так сказали»), после чего обвинял ее во лжи («Я никак не мог дать такого задания!»). Затем требовал, чтобы она все переделала или, что еще хуже, бросила эту работу и переключалась на что-то совсем иное. Во время этих встреч Зандер паниковал, как будто кто-то его преследовал.
Следующие двадцать четыре часа были наполнены тревожными ожиданиями. Зандер либо дергал Кейт поминутно, проверяя, как она реализует его совершенно нереалистичные требования, либо совершенно о ней забывал. Молчание длилось где-то с месяц, затем все повторялось по-новому.
Для Кейт самым ужасным было чувство неопределенности и тревоги: «Я могу пережить, когда меня игнорируют, я всегда могла работать самостоятельно. Но для меня совершенно непереносимо гадать, когда Зандер вдруг возникнет и что он при этом заявит».
Неопределенность – то состояние, к которому человеческие существа не очень-то хорошо подготовлены. Например, когда человек ждет результатов обследования на присутствие или отсутствие раковой опухоли, вряд ли клинические психологи могут считать его уровень беспокойства нормальным[82]. Когда человек длительно испытывает крайнюю неопределенность, у него нарушаются сон и аппетит, его преследуют навязчивые мысли[83]. Большинству из нас приходилось пару раз в жизни пребывать в состоянии крайней неопределенности, но люди, работающие под началом таких, как Зандер, страдают куда чаще. И травма от подобных переживаний накладывает отпечаток на дальнейшие отношения. Когда Зандера наконец уволили, отчеты перед новым боссом вселяли в Кейт ужасное беспокойство – пока она не убедилась, что ее новый руководитель, слава богу, ничем не походил на прежнего.
В последнее время ко мне поступало довольно много вопросов на тему «Как сделать так, чтобы босс меня заметил». Например: «Я столкнулась с руководителем в кофейне, и он, оказывается, даже не знает, как меня зовут. Это плохой знак?» (Ответ: да.) «Мне кажется, моей начальнице сейчас не до меня, потому что у нее новый роман. Стоит ли мне поговорить с ней об этом?» (Ответ: нет.)
Небрежение, невнимание – примета наших дней. Боссы завалены работой, они буквально нарасхват. Выгорание косит людей на всех уровнях[84]. Но особенно страдают от него руководители, которым приходится выполнять сразу множество задач, нередко не зная, каким из них нужно отдавать предпочтение[85]. Одно из исследований показало, что во время пандемии руководители испытывают давление на 72 % большее, чем до пандемии, а времени на выполнение работы стало меньше. В итоге более половины руководителей страдают от рутинного выгорания[86].
В результате работников игнорируют, отодвигают в сторону. Нерадивые боссы не умеют управлять своим временем, им его всегда не хватает. Некоторые заняты тем, что ловят невнятные сигналы от собственных начальников, пытаясь понять, на чем следует сосредоточиться. Другие, подобно микроменеджерам, то слишком опекают сотрудников, то вообще не обращают на них внимания. Есть боссы, неспособные сказать «нет» ворующим время – этим ушлым искателям халявы, о которых я писала в главе 4, – и у них не остается времени на подопечных. Но, несмотря на причины неудач в их собственном тайм-менеджменте, они боятся остаться не в курсе событий. Самый большой для них страх – появиться на работе, словно только что выйдя из коматозного состояния: все лица кругом незнакомые, и почему вдруг переставили кофемашину?
Большинство нерадивых боссов следуют трехступенчатой модели: сначала долгий период небрежения и невнимания, затем паника из-за того, что они не в курсе дел, а после этого припадок управленческого рвения, с помощью которого они снижают уровень собственного беспокойства и пытаются вернуться в поток. Это похоже на диету в стиле йо-йо: недели нездорового питания, муки вины и в конце три дня на соках, чтобы очистить организм. Такая очистка проблему не решает, зато человек на время успокаивается.
Хорошие же боссы, напротив, готовы к постоянному и открытому общению, дают людям самостоятельность, сопротивляются желанию поторапливать, подстегивать, принимать скороспелые решения. И даже когда они заняты другими важными делами, остаются на связи с сотрудниками.
В этой главе я намерена поговорить о небрежении со стороны тех, от кого зависит результат вашей работы: начальника, менеджера, администратора. Такой опыт особенно травматичен психологически – в основном потому, что вы сами утрачиваете ощущение контроля. Поэтому я сфокусируюсь на стратегиях, позволяющих его вернуть. Должна заметить, что стратегии, о которых пойдет речь, применимы в любой рабочей ситуации, когда вы чувствуете, что вами пренебрегают.
Они долгое время не обращают на вас внимания, а затем вдруг возникают на горизонте и принимаются контролировать каждый ваш шаг. У вас на следующей неделе большая презентация? Ждите, что босс заявится за два часа до ее начала с сотней поправок.
Босс редко обращает внимание на вас и вашу работу именно тогда, когда вам это нужно. Например, на стадии готовности к запуску, то есть тогда, когда у вас еще есть время все тщательно перепроверить. Вам нужно, чтобы кто-то просмотрел составленный вами бюджет, прочитал ваши предложения, проверил разработки? На этом этапе нерадивого босса днем с огнем не найти.
Тревожные признаки проявляются рано, уже во время собеседования при приеме на работу, когда такие боссы обещают стать для вас наставниками мечты. Они уверяют, что встречаются с каждым из сотрудников каждую неделю, чуть ли не каждый час проверяют электронную почту, а по выходным всегда доступны по телефону.
Они удивительно лестно отзываются о вас за вашей спиной. Так они стараются создать о себе впечатление прекрасных наставников, знающих, как сделать из работника настоящую звезду.