ем он плотно работает и кто в это время чувствует себя заброшенным. Используйте его для назначения групповых встреч, невозможных без участия нерадивого босса. Если ваш руководитель похож на меня, он будет счастлив, что ему не придется заполнять еще одно из этих приложений с шестьюдесятью временными окнами на следующие шесть недель. Он войдет в систему и увидит, что вы уже проделали за него тяжелую работу и нашли время, удобное для всех, включая его самого.
Если регулярно практиковать этот метод подталкивания, босс вскоре и сам убедится: зарезервировав небольшое количество времени на то, чтобы помочь вам сейчас, он сэкономит массу времени в будущем.
Джулиан Биркиншоу и Саймон Колкин[97] обнаружили, что, когда боссы в начале каждого года так организовывают календарь на предстоящие три недели, чтобы у них оставалось по два часа в день на общение с командой, это значительно повышает производительность. Ключ в том, чтобы выкраивать эти два часа именно в начале года, когда назревает разработка новых больших проектов. Получив необходимую помощь на раннем этапе, сотрудники становятся более независимыми и меньше дергают начальство в самую горячую пору. Они также учатся обращаться за помощью друг к другу.
Проси меньше – получишь больше
Если вы чувствуете, что невнимание босса – явление временное, а обычно он открыт для обратной связи, то это может происходить из-за внешних обстоятельств (например, пандемии). Ирония в том, что вы способны помочь боссу, если сами предложите, чем он мог бы пренебречь.
Представьте такую ситуацию. Вы входите в кухню и видите, что там кошмарный беспорядок. В раковине – полсотни грязных тарелок, мусорный мешок разорван, остатки вчерашнего ужина разбросаны по полу. Вам предстоит все это убрать, но руки опускаются, не так ли?
Когда мы в отчаянии от размаха предстоящих работ, первое побуждение – сбежать от них. У вашего босса может быть столько работы, что он просто не в состоянии с ней справиться. А если к этому добавить еще и выгорание, то вряд ли стоит ожидать от него охотного наставничества.
Помню, как я впервые столкнулась с ситуацией, когда активный и всегда готовый помочь босс – Дилан – превратился в босса откровенно нерадивого. Дилан был лучшим наставником из всех, кого я знала: часами общался с прямыми подчиненными, обсуждая с ними все вопросы, давая дельные советы, обучая их всему – от того, как обращаться к вышестоящим сильным игрокам во время конференций, до того, как относиться к негативным отзывам коллег. Он был похож на великого садовника, выращивающего капризные орхидеи – орошающего их водичкой дважды в день и следящего за тем, чтобы они пребывали на солнце столько, сколько требовалось.
А затем Дилана повысили. И поскольку он был таким хорошим наставником, босс Дилана увеличил его команду с пяти до десяти человек. Но ни босс Дилана, ни сам Дилан не учли, что его метод не предполагал наличия еще пятерых подопечных. Он мог полноценно работать максимум с четырьмя-пятью подчиненными. Как только их стало больше, вся конструкция развалилась.
Дилан старался. Он проводил на работе шестьдесят часов в неделю вместо положенных сорока, пытаясь охватить все. Но спустя несколько месяцев не выдержал и сдался. Поскольку он не мог уделить каждому по четыре часа в неделю, он перестал уделять по четыре часа в неделю даже кому-то одному – он просто перестал уделять нам время. Ни часика. Он не желал выбирать фаворитов и не знал, как все это изменить.
Если ваш босс похож на Дилана, ваша обязанность – помочь ему найти новые способы наставничества. Перестаньте выпрашивать у него дополнительное время на личное общение или на отзывы, вместо этого предложите собственное решение проблемы. Один из простейших способов сделать это – создать список приоритетов. Объясните боссу, что хотя список вопросов, по которым вам нужна помощь, и состоит из десяти пунктов, девять из них могут подождать. Даже простое сообщение о том, что в девяти случаях он может не спешить, снизит уровень начальственного стресса и заставит босса отнестись к вам с вниманием, а это уменьшит уровень стресса у вас: оказывается, вами не пренебрегают.
Вы можете также предложить взять на себя какие-то из обязанностей босса. Знаю, знаю, кто-то подумает: «Отлично! У меня нерадивый босс, а вы считаете, что решение в том, чтобы взять на себя его работу? Разве это справедливо?»
А теперь послушайте.
У вашего босса ограниченное количество времени, и вы хотите, чтобы он уделил какое-то вам. Но тогда придется помочь ему выкроить это время. Хорошенько все взвесив, вы даже сможете подарить ему больше времени, чем предполагали. Откровенно говоря, некоторые задачи босса вы могли бы делать и сами, причем быстрее, чем он. Например, составить черновик письма, которое босс обязан еженедельно рассылать подчиненным, ответить на шаблонные письма, поискать в интернете информацию по какому-то вопросу. Поскольку удел вашего босса – многозадачность (а это, как показывают исследования, худшее использование нашего времени: невозможно полностью сконцентрироваться на двух задачах сразу), он, вполне возможно, потратит на эти дела в два раза больше времени, чем вы. Если вы возьмете на себя эти обязанности босса, вы сами потратите час, но сэкономите три часа ему. Только поставьте обязательное условие: час из этих сэкономленных трех должен быть посвящен вам.
Дополните босса другими специалистами
Сегодня мы ждем от руководителей широкого спектра знаний: от руководства по планированию нашего следующего большого карьерного шага и советов о том, как провести солидную презентацию, до технических знаний о работе новой программы. Но нерадивость босса, в основе которой либо его выгорание, либо катастрофическое отсутствие времени, не позволяет ему оказывать значимую помощь. Когда причина в этом, не стесняйтесь обращаться к другим специалистам. Порой эти другие – ваши бывшие коллеги. («А почему ты не попросишь Симону помочь с новой коммуникационной системой? Она в этом здорово разбирается».) Порой – коллеги нынешние, которые не так завалены работой, как босс.
Мои давние сотрудники знают, как обращаться за помощью, когда мне не до них, но я заметила, что новички следуют определенной модели. Как правило, никто из них не просит помочь по собственной воле. Почему? Они думают, что я обижусь, если они попросят о помощи кого-то другого, а не их непосредственного наставника. Один из новичков признался: «Я боялся, что вы решите, будто я ищу помощи у вас за спиной». Я только рассмеялась: «А мне нравится, когда сотрудники ищут помощи у меня за спиной!»
Вообще-то боссы обычно метят свою территорию. На деле большинство из них будут только благодарны, если подчиненные обратятся за помощью к кому-то еще. Однако если вы не уверены в реакции руководителя, спросите его: «Я заметил, что вы в последнее время завалены работой. Ничего, если я поговорю с Симоной и попрошу ее помочь мне разобраться в этой новой коммуникационной системе?»
Некоторые боссы не помогают просто потому, что сами не обладают нужными знаниями (и стыдятся в этом признаться). Если с вашим дело обстоит именно так, тогда обращение за помощью к другим экспертам имеет огромное значение для вашей дальнейшей карьеры. В главе 2 я говорила о том, как важно создать систему советчиков – людей, которые знают, как все делается. Система советчиков также необходима, когда босс вами не занимается, – она поможет вам подняться выше.
Помогите боссу осознать его нерадивость
Из всех токсичных сотрудников нерадивые боссы самые несознательные. Некоторые напрочь отрицают свою нерадивость – они же всегда были внимательными и чуткими, но в силу причин, о которых я говорила выше, выпустили бразды правления из рук. Другие, подобно Зандеру, настолько не в курсе дела, что даже не понимают, до какой степени не соответствуют нормам. Но такие не задерживаются на своей должности достаточно долго, чтобы увидеть, как ведут себя настоящие руководители. Даже когда я сама видела, что действую как нерадивый босс, никто не подошел и не сказал мне в открытую: «Тесса, сейчас наставник из тебя никакой. Нам нужна прежняя Тесса». Я сама понимала это по отчаянию, написанному на лицах сотрудников.
Однако не ждите, что руководитель сам догадается о том, насколько вы несчастны. Вместо этого придите к нему с планом, облегчающим ему возвращение к нормальным контактам. И не забудьте рассказать, каким образом вы поможете ему воплотить этот план. Как я уже говорила в главе о микроменеджерах, откровенная и прямая критика вряд ли вам поможет. Не надо обобщений. Предлагайте решения – вроде списка приоритетов, календаря, к которому имеют доступ только избранные. Скажите, что вы сами сократите ваши запросы. Такие скромные шажки помогут пройти долгий путь.
• Обычно пренебрежение, невнимание – цикличный процесс. Долгие периоды невнимания сменяются беспокойством из-за того, что босс выпал из курса дел, и он принимается контролировать все сверху донизу.
• У нерадивости масса причин, и некоторые из них – в том, как руководят вашим боссом его собственные боссы.
• Одна из дополнительных причин нерадивости – неверные менеджерские стратегии, такие как микроменеджмент, внимание исключительно к лучшим работникам и безразличие к остальным членам команды и к тому, как и в каких условиях они выполняют свою работу.
• Множество хороших боссов превращаются в нерадивых, потому что слишком добры к ворующим время – пронырам, которые пытаются выкачать из руководителя нужную им информацию.
• Наткнуться на нерадивого босса можно на любом этапе карьеры. Такие часто уже на стадии интервью засыпают вас обещаниями, а вот перед запуском важного проекта исчезают с концами.
• При этом, говоря со своим начальством, нерадивые боссы обнаруживают поразительные знания о ваших успехах. Почему? Чтобы создать впечатление, будто они в курсе.