• У сложной лжи есть приметы. Если кто-то в разговоре или выступлении уходит от личной ответственности (говорит «мы» или «они», когда уместнее было бы сказать «я»), прибегает к туманным фразам и описаниям там, где нужна была бы четкость, кажется сверхпозитивным, есть повод задуматься.
• Газлайтеры отличаются от обычных лжецов тем, что стремятся изолировать жертв. Обычно они применяют один из двух приемов: либо создают у сотрудника впечатление, что он участвует в чем-то совершенно особенном, либо заставляют его сомневаться в собственной ценности.
• Газлайтинг вершится в интимной обстановке, вдали от посторонних глаз и ушей. Ушлые газлайтеры заботятся о том, чтобы не оставлять документальных свидетельств своей лжи. Никакого бумажного следа.
• Газлайтеры тщательно прикрывают тылы. Когда не заняты непосредственно жертвой, они всячески стараются произвести самое благоприятное впечатление на власть имущих, чтобы защитить себя от будущих репутационных рисков.
• Чтобы избавиться от хватки газлайтера, вам потребуется помощь. Постепенно выстраивайте общественную сеть, начиная с тех, кто ближе по статусу и рангу. Найдите социального референта – того, кто пользуется авторитетом среди коллег и связан со многими на вашей работе.
• Если в открытую рассказать о своем опыте трудно или невозможно, начните исподволь – обратитесь за общим отзывом о вашей работе.
• Как только газлайтер раскрыт, важно, чтобы те, кто обладает властью, ему ничем не способствовали. Если такой человек обращается к вам как к руководителю с намерением поведать сплетню или слух, лишите его удовольствия, не слушайте. Газлайтеры часто пытаются очернить жертв.
Заключение
Восемнадцатого февраля 2021 года марсоход Perseverance совершил посадку – с этого началась его миссия по поискам следов древней микробной жизни на Красной планете. Одним из тех, кто работал над миссией Perseverance, был инженер Роб Доннелли из Лаборатории реактивного движения NASA.
«Я потратил три с половиной года жизни на то, что проработало всего десять секунд», – сказал мне Роб. Роб руководил проверкой ПЛИС (программируемая логическая интегральная схема) для системы видения при посадке. Его задачей было убедиться, что, достигнув Марса, Perseverance сможет понять, где находится, и избежать опасностей. Для определения своего местонахождения на Земле мы пользуемся системой GPS, но на Марсе GPS нет, поэтому Perseverance пользуется компьютерным видением. Роб и его команда провели много времени на стадии моделирования, прорабатывая все возможные наихудшие сценарии. Рельеф на Марсе неровный. Одно неверное движение – и Perseverance сядет на огромный камень и от удара развалится.
Эти десять секунд были самыми волнующими за всю карьеру Роба. Я смотрела прямую трансляцию посадки марсохода – кадры с Марса перемежались кадрами, на которых мы видели лица инженеров и ученых, построивших аппарат. Я двадцать с лишним лет работаю социальным психологом, но никогда не видела такого заразительного душевного состояния. Тревога, неуверенность, а затем ликование – все это передавалось мне, зрителю. А еще чувство товарищества, связывающее этих людей.
Когда объявили, что посадка прошла успешно, у всех в глазах стояли слезы. Роб рассказывал потом: «Телом я был на Земле, но душой, мыслями – на Марсе. Я ничего не мог делать. Мне потребовалась неделя, чтобы вернуться к земным делам».
И это понятно, ведь Роб был среди тех, кто осуществил один из самых значительных научных прорывов поколения.
Ради этих десяти секунд Роб в течение трех с половиной лет работал бок о бок с одними и теми же людьми. У них были проблемы, случались конфликты и все остальное, что осложняет работу в команде. Люди, отправившие на Марс Perseverance, могли быть лучшими в мире инженерами и учеными, но они все равно люди. А люди могут ссориться из-за таких вещей, как переоценка или недооценка чьих-то заслуг, или злиться на человека, который хочет схалявить.
У большинства из нас затяжной конфликт на работе вызывает стресс и беспокойство и мешает выполнять свои задачи. Но команда Perseverance не могла себе позволить затяжных конфликтов. Не могла позволить и хлопанья дверьми, когда отношения уж совсем осложнялись. Дело, которым она занималась, требовало таких уникальных знаний и умений, а график был таким плотным, что любую проблему, вызванную неправильной рабочей этикой или чьим-то неверным поведением, надо было решать незамедлительно.
Только представьте, что через два года после начала работы Роб решил бы строить карьеру, идя по головам коллег наверх. Уволил бы его босс за то, что он по-хамски ведет себя с другими инженерами-электронщиками, и подыскал бы на оставшиеся до запуска полтора года другого специалиста? Скорее всего, нет. Космический корабль стоил более двух миллиардов долларов. И вряд ли замена человека, ответственного за контроль над способностью марсохода видеть, могла быть приемлемой. (На самом деле этого, конечно же, и не потребовалось бы: Роб прекрасный человек. Но вы поняли мою мысль.)
Кое-кто подумает, что, поскольку на карту поставлен такой дорогостоящий проект, NASA и Лаборатория реактивного движения могли бы скинуться и нанять дорогущего социального психолога, чтобы он разруливал конфликты еще до того, как они станут заметны. Но этого никто не делал. Чтобы предотвращать конфликты и справляться с ними, если они все-таки возникали, Роб и его команда использовали те стратегии, о которых я пишу в этой книге. И для их осуществления не требовались ни миллионы долларов, ни долгие часы.
«В командах были сложные иерархия и структура. Никто из нас на самом деле не знал конструкции марсохода во всех подробностях», – рассказывал мне Роб. Он говорил, что идеи «витали в воздухе», как это часто бывает в творческих, быстро думающих коллективах. Но, как и во всех многоуровневых командах, порой было трудно определить, кто какой вклад внес и кого за что благодарить.
«Бывало, что кто-то не очень хорошо справлялся с задачей, – вспоминал Роб. – Бывало, я считал, что чей-то вклад мог бы быть больше».
Роб заметил одну вещь: во время встреч руководитель слишком часто использовал слово «мы», хотя, на его взгляд, было бы уместнее отдать должное отдельным людям. А иногда «людей вообще не упоминали, говорили, что проблема была такая-то, а решение – такое-то».
Команда Роба быстро разобралась с этим моментом, использовав приемы, благодаря которым сотрудники увидели, что их работу понимают и ценят. Они сделали так, чтобы босс узнал, кто что делал. Они просто фиксировали индивидуальный вклад каждого, каким бы сложным ни казался процесс. Благодаря этому никто не мог ни лениться, ни пользоваться чужими заслугами. Все было по справедливости.
«Мы выбрали людей – одного, двух, – которые выступали от имени всей команды, – объяснил Роб. – Во время еженедельных отчетов о проделанной работе они называли имена тех, кто внес конкретный вклад. Вместо того чтобы доложить: “Мы определили проблему, разработали исправления и проверили, что проблема решена”, выступавший говорил: “Сотрудник А определил, в чем проблема, В разработал метод ее исправления, а С проверил результат”. После чего докладчик вкратце обрисовывал вызовы, с которыми в эту неделю пришлось столкнуться команде, подчеркивая, кто именно помог их принять».
Команда Роба узнала, что даже простого действия – замены «мы» чьим-то именем – хватило, чтобы люди почувствовали, что они получают заслуженное признание. Быстрое решение таких мелких проблем не дает появиться большим проблемам. И что самое приятное – это безболезненные решения, которые не стоят ни цента. Они доступны всем.
Работа у Роба была напряженной, ставки – высокими, поэтому, когда возникали ошибки, возникало и искушение ткнуть в кого-то пальцем.
«Был момент, когда мы решили, что не уложимся в срок, – рассказывал он. – Мы могли идти тем же курсом, понемногу уменьшая гору стоявших перед нами задач, но в конце срока перед нами все равно бы высилась гора невыполненной работы».
На этой стадии во многих командах бы возник разброд. На первый план вышел бы бульдозер, требующий, чтобы все делалось так, как считает правильным он. Халявщики бы залегли на дно и вообще перестали работать. Но команда Роба вложила силы в определение того, в чем суть проблем, поэтому смогла решить их быстро и эффективно. Ее члены определили приоритеты, затем распределили задания. А когда все задания были выполнены, вернулись к прежним отношениям: «Раз в месяц мы устраивали вечеринку. Мы вместе отпраздновали Дивали[112]. Когда на работе возникали трудности, мы сражались с трудностями, а не друг с другом».
Кое-кто может подумать, что инженеры и ученые, построившие и посадившие Perseverance на Марс, все три с половиной года были заняты исключительно работой и у них просто не оставалось времени думать о взаимоотношениях в коллективе.
Но это не так.
Эти люди, так же как вы и я, прекрасно понимали: стоит в команде завестись токсичному сотруднику, и команде конец. К счастью для вас и меня, чтобы решать такие проблемы, совсем не обязательно быть инженером-ракетостроителем. Вся хитрость в том, чтобы подмечать тревожные сигналы, понимать, почему кто-то ведет себя именно так, и учиться держать открытыми линии связи, чтобы решать проблемы быстро и с наименьшим стрессом.
Тогда у вас появится время на то, чтобы овладеть наукой ракетостроения.
Приложения
Кто отравляет меня на работе?
Ваш проблемный персонаж в офисе – коллега или босс? Если коллега, идите по первой схеме. Если босс – разберите вторую.
Опросник 1. А вдруг токсичный сотрудник – это я?
Добро пожаловать в опросник «А вдруг токсичный сотрудник – это я?». Цель каждого вопроса – определить вашу реакцию на различные гипотетические ситуации на работе. Рекомендую пройти его дважды: сначала до прочтения этой книги, а затем – после. Так вы сможете заметить любопытные изменения в ответах. А в конце выясните, кто вы на самом деле: интриган, незатейливый обидчик, плывете по течению или же всегда были и остаетесь идеальным коллегой.