Г. Неуместная стратегия, попустительство дурным наклонностям. Не забывайте, что разрыв между вашим статусом и статусом временных работников велик. И они могут пересказывать вам сплетни потому, что им кажется, будто они обязаны это делать, а не потому, что им самим этого хочется.
Вопрос № 13
А. Типичный для микроменеджеров образ действий. Из-за того что Эстер вас раскритиковала, вы бросились защищаться. После этого Эстер может начать вас игнорировать – избегать контактов, строить недовольную физиономию, держать закрытой для вас дверь своего офиса. Потрудитесь прекратить этот цикл взаимного непонимания, четко объяснив ей, почему вам кажется необходимым так часто ее дергать, и спросите, что ей нужно, чтобы работать эффективнее.
Б. Ужасная стратегия! Увольнять кого-то, кто решился на честный отклик, пусть даже не совсем справедливый и не очень тактично выраженный, – значит дать понять всем, чем может грозить подобный поступок. Лучше подумайте, как научить подчиненных правильно высказывать критику (об этом написано в главе, посвященной микроменеджерам).
В. Отличная мысль! Чтобы избежать микроменеджмента, выясните, правильно ли вы понимаете друг друга и свои задачи.
Г. Снова стратегия неучастия, неприемлемая для руководителя. Вы можете прятаться от Эстер сегодня, но завтра она снова вас настигнет с тем же вопросом.
Вопрос № 14
А. Вы решили эксплуатировать Шона, а это никак не поспособствует его карьерному росту. Такие услуги никогда не помогают продвинуться – помочь в этом может только хорошая работа.
Б. Хорошая мысль. Только убедитесь, что ваши поручения действительно идут на пользу делу и что он с ними справляется.
В. Неудачная стратегия. Быть хорошим руководителем означает также знать, когда можно принять помощь. Если вы от нее откажетесь, быстро выгорите.
Г. Стратегия рискованная. Если Шон из карьеристов, вы даете ему великолепную возможность контролировать репутации коллег.
Вопрос № 15
А. Такие периоды долгого неучастия, за которыми следуют периоды тотального контроля, характерны для нерадивых боссов.
Б. Невмешательство для руководителя неприемлемо. Не думайте, что если никто ни на что не жалуется, то все в полном порядке. Существует множество причин, по которым люди не обращаются к нерадивому боссу, – и прежде всего уверенность в том, что он все равно их проигнорирует.
В. Хорошая стратегия! Большинству работников важно внимание именно на этапе запуска. А знание того, кто в большей степени нуждается в помощи, позволит установить правильную очередность.
Г. Всегда приятно поиграть в игру «Кто прав, а кто виноват», но такого рода жалобы вряд ли помогут решить проблему. Конечно, поговорите о ней с боссом, но осторожно (главы, в которых говорится о микроменеджерах и о нерадивых боссах, помогут правильно построить разговор).
Вопрос № 16
А. Хороший план! Перекладываете заботу о ворующих время на свою команду, к тому же создаете связи между членами коллектива (главное, убедитесь, что работа того стоит).
Б. Такая стратегия принесет некоторое удовлетворение, но имейте в виду: время, потраченное на письмо, в котором говорится, что у вас совершенно нет времени, можно было бы потратить на то, чтобы просмотреть отчет, из-за которого вы решили написать такое письмо. И это не решает вашей основной проблемы – нехватки времени на ценных сотрудников.
В. Отвратительная мысль – обвинять коллег в средствах массовой информации. Согласно обзору, опубликованному в CareerBuilder, около 70 % работодателей пользуются социальными сетями, чтобы получить информацию о кандидатах на ту или иную должность, а трети работодателей приходилось либо увольнять, либо наказывать работников из-за того, что они пишут в интернете[113]. Так что неосторожные публичные высказывания о месте работы могут стоить вам этого места.
Г. Еще один хороший план! Если вы почувствовали, что можете превратиться в нерадивого босса, то лучший способ вернуться на правильный путь – попросить людей определить приоритеты.
Опросник 2. Хороший ли я союзник?
Многие сталкивались с токсичными сотрудниками, но не как жертвы, а как свидетели их злодеяний. Этот опросник поможет понять, как именно вы реагируете, если кто-то из коллег становится жертвой. Цель опросника – уяснить, хороший ли вы союзник, а если нет – понять, к какому типу не склонных к помощи коллег вы можете себя отнести: мнимый праведник, спасатель из фильма или безучастный наблюдатель.
Как и первый опросник, этот состоит из двух частей. В первой части вам предстоит ответить на десять вопросов. Затем я покажу, как подсчитывать баллы, и опишу все четыре типа союзников. Во второй части приведу анализ ответов и объясню свою логику – почему я отнесла ответы к определенным категориям.
Мне кажется особенно интересным попросить ответить на вопросы о себе коллег. Хороший ли я для них союзник, в какой степени их ответы обо мне совпадают с моим мнением о себе? Почему кто-то видит во мне хорошего союзника, а кто-то – безучастного наблюдателя? Предлагая другим ответить на вопросы о том, как я могу вести себя в разных ситуациях, я узнала о себе массу всего интересного. Уверяю, вы тоже удивитесь.
Вперед!
Вопрос № 1
В последнее время ваша начальница завалена работой. Она перепоручила личные встречи с новыми сотрудниками Стиву – опытному коллеге, который прекрасно разбирается в том, что творится в вашей конторе. Однако у Стива есть и неприятное качество: он готов на все, чтобы подняться ступенькой выше, не гнушается сплетнями о тех, в ком видит конкурентов. Вы со Стивом не пересекаетесь никак, вас он соперником не считает, так что у вас в этом отношении проблем нет. Ваши действия?
А. Не обращаете внимания ни на Стива, ни на драмы, которые с его подачи могут возникнуть у новичков. Это не ваша проблема.
Б. Размещаете пост на внутреннем интернет-ресурсе компании. Ни имен, ни указаний на конкретные ситуации не публикуете, просто предлагаете помощь тем, кто стал объектом травли.
В. В разговоре один на один с начальницей выражаете свою озабоченность, особенно подчеркивая, насколько важным для вас в начале работы в компании было непосредственное общение с ней, пусть и по четверти часа в неделю.
Г. Отводите Стива в сторонку и предупреждаете: одно неверное движение, и вы через корпоративную рассылку обнародуете его пикантные фотографии с прошлогодней вечеринки в честь Хэллоуина.
Вопрос № 2
Вы менеджер в компании по производству мороженого, у вас в подчинении двенадцать человек, которым поручено разработать новый сорт. Где-то через месяц новенькая, Мона, пожаловалась вам, что Тайлер – один из опытных работников – украл ее идею мороженого с «пьяной» ванильной помадкой. Тайлер отвергает обвинения, утверждая, что Мона предложила только добавить ваниль, а он придумал все остальное. Ваша реакция?
А. Проводите собрание, в котором участвуют и Мона с Тайлером, и остальные. Говорите им, как важно фиксировать все предложения. Совершенно очевидно, что в коллективе имеются проблемы, связанные с взаимоотношениями, поэтому необходимы более формальные процедуры.
Б. Говорите обоим, что у вас нет времени на мелочные разборки.
В. Направляете всем длинное послание, в котором говорите, как важно поддерживать друг друга и ценить работу коллег. Народ, если мы команда, то выпячивать свое «я» неуместно.
Г. Созываете собрание и прилюдно упрекаете Тайлера в том, что он жесток к начинающим. Он опытный работник и должен понимать, что так не делается.
Вопрос № 3
Ваш коллега Адам разливается на собраниях соловьем и отнимает половину времени. На самом деле сказать ему особенно нечего, однако никто не проявляет желания его прервать. Ваши действия?
А. Сами прерываете Адама, говорите, что уже устали слышать его голос, да и все остальные наверняка тоже.
Б. Ничего не делаете. Все равно собрание скоро закончится.
В. В данный момент ничего не делаете, но после собрания подходите к некоторым из коллег и излагаете им свой план того, как согнать Адама с трибуны. Предлагаете выбрать кого-то, кто будет обращаться к людям, которые из-за Адама не имеют возможности высказаться.
Г. Во всеуслышание объявляете, что хорошо бы созвать общее собрание, на котором каждый сможет высказать свое мнение о тех, кто отнимает чужое время.
Вопрос № 4
Вы работаете в компании, которая жаждет переманить у конкурентов Мин Сун – высококвалифицированного аналитика. Мин Сун настолько талантлива, что ваша компания готова раскошелиться, лишь бы конкуренты не могли пользоваться ее талантами. В чем, на ваш взгляд, заключается стратегия дальнейшего сотрудничества с Мин Сун?
А. Нанимаете ее и больше ни о чем не думаете: главное – убрать ее с рынка труда.
Б. Нанимаете и предпринимаете определенные шаги, в частности каждые полгода планируете проводить оценку ее работы. Если она отказывается, это нехороший сигнал.
В. Нанимаете и определяете в команду, состоящую из инициативных и высокоэффективных работников. Опрашиваете членов команды, чтобы убедиться, что она работает наравне со всеми. Если нет, отчитываете ее в присутствии всех членов команды.
Г. Нанимаете и делаете посланцем бренда. Какая разница, работает она или нет – она вполне способна служить воплощением ценностей вашей компании.
Вопрос № 5
Вы член команды, в которую входят еще пять человек. Наступает срок сдачи работы, всех лихорадит, на собраниях царит настоящий хаос. Все выкрикивают свои предложения, один из коллег стоит у доски и записывает их. На последнем собрании, ближе к концу, ваш коллега Стэн жалуется, что сколько бы отличных идей он ни выдвигал, их никогда не записывают. Чтобы избежать такого в будущем, что вы делаете?