Слушая Лисе, он вспомнил, что имел в виду, описывая столкновение корпоративных культур. Сам он остался очень доволен своим изложением. Несколько уважаемых коллег даже прокомментировали его речь и похвалили за такой анализ.
Фредрик не понимал, что Лисе имеет в виду, когда напоминает ему об этом.
Немотивированный с рождения
Важно выяснить, что произошло, почему саботажник выбрал для себя такую стратегию. Ведь не может быть, чтобы люди рождались уже с определенными ярлыками – например, что некоторые сотрудники уже с рождения ничего не хотят, кроме как саботировать решения начальства.
На одном своем выступлении я встретил человека, который всерьез утверждал именно так. Когда я обсуждал этот тип сотрудника и спросил у публики, почему, по их мнению, у человека может появиться подобное отношение к работе, один из собравшихся первым вскочил с места.
Убежденно и взволнованно он высказал следующее: «У меня на работе есть такой, он с рождения ничем не доволен. Он просто-напросто рожден без мотивации. Вы наверняка мне не верите, но я учился с ним в средней школе, и тогда он тоже был таким!»
Конечно, для нас было бы немалым утешением, если бы мы могли сказать, что не можем ничего поделать с саботажником. Но все понимают, что никто не рождается без мотивации или вечно недовольным. На выступлениях я обычно использую такое сравнение:
«Представьте себе, если бы это было так. Если бы кто-то действительно рождался вечно недовольным. И вот, завтра в городском роддоме две акушерки будут принимать роды, посмотрят на младенца и скажут: «Господи, вот еще один недовольный родился. Совершенно без мотивации. Самое ужасное врожденное увечье. Ты скажешь родителям? Нет, лучше я. И что же случится с этим малышом через 20 лет? Наверняка начнет в районной администрации работать, там ведь одни недовольные собрались».
Когда я это рассказываю, в зале всегда смеются. Особенно когда я говорю, что новорожденный будет работать в соседнем районе, который «недолюбливают». Или у основного конкурента их фирмы. Нет таких, кто был бы рожден без мотивации, но отношение к работе может поменяться. От неподдельной увлеченности, которую испытывал когда-то и Фредрик, и до полной потери интереса. А вы бы не побоялись поговорить с ним всерьез, как Лисе?
Лисе смотрела на Фредрика с серьезным выражением лица. «Больше половины тех, кто сегодня с нами работает, едва помнит названия этих исчезнувших фирм. Ты говорил так, будто мы, твои коллеги, разделились на разные типы людей в зависимости от того, где мы раньше работали. А еще ты намекнул, что люди, которые работают с разными регионами, тоже различаются.
Мне приходится говорить начистоту, Фредрик: я не понимаю, что с тобой происходит. Ты стал настоящим саботажником. Ты противодействуешь руководству. Саботируешь корпоративную культуру, которую мы пытаемся создать. Мне представляется, у тебя есть две возможности: либо уволиться – ведь никто не заставляет тебя здесь работать, – либо изменить свое отношение. Стать полезным сотрудником, каким я тебя когда-то знала».
Если бы так говорил кто-то другой, а не Лисе, Фредрик бы уже давно разразился протестами. Поэтому он слушал ее, съежившись. Приходилось признать, ему было стыдно.
Под конец Лисе высказала просьбу. Которая прозвучала как приказ.
«Мне нравится здесь работать. Понимаю, что ты не разделяешь мое мнение. Но я больше не хочу служить для тебя помойным ведром, куда ты выплескиваешь свои жалобы и разочарование. Я по-прежнему буду тебя слушать, но теперь буду поступать как коммунальные службы: ты должен сортировать свои отходы, и я вывожу их только раз в две недели. Надеюсь, что мы сможем с тобой еще раз пообедать через полгода. Как лучшие коллеги на свете».
«Тогда я угощаю», – пообещал Фредрик.
Ничего с этим не поделать
После серьезной беседы в этой фармацевтической фирме что-то поменялось. Лисе смогла разрешить проблему, но многие оставляют все как есть, терпят неприятные моменты, считая, что Фредрик – это Фредрик. Ничего с ним не поделаешь. В этом кроется неплохая техника выживания. Многие вредные привычки – опоздания, отмена договоренностей в последний момент, небрежное отношение, отказ запоминать имена и тому подобное – можно объяснить тем, что таким уж человек уродился, или еще лучше: таким уж я уродился, ничего не попишешь.
Таким образом, если мы утверждаем подобное, мы считаем себя объективными. На самом деле все наоборот: в этот момент мы очень субъективны. Мы не проявляем ни малейшего интереса, почему кто-то вечно чем-то недоволен или выполняет работу небрежно.
Ведь можно предположить, что существуют веские причины, почему кто-то из сотрудников не делает вовремя свою работу, но мы далеко не всегда даем себе труд разобраться в этом. Поэтому нам следует чаще задавать вопросы коллегам. А не просто составлять о них пристрастное мнение.
Возможно, саботажник просто разочарован чем-то, и вы в этой ситуации испытали бы то же чувство?
Почему она так себя ведет? – задавал себе вопрос Руар (37 лет), когда Ханне (41 год) опять принялась за свое. У них в отделе только что прошла лотерея с бутылками вина в качестве приза. Одному коллеге из мэрии особенно повезло: он выиграл целые две бутылки. Ханне встала за спиной у счастливого победителя и прошептала: «Состариться эти бутылки не успеют». Слова она сопровождала жестом, будто подносит бокал к губам, и ее шуточка вкупе с этим движением явно намекала на то, что коллега закладывает за воротник.
Действительно ли у Ханне были основания делать такие намеки, Руар не знал. Для «ведьмы», как называли Ханне, это значения не имело. Она мастерски говорила гадости о коллегах, о работе и администрации коммуны.
Ее последним «подвигом» был саботаж приятного нововведения. Новый руководитель их отдела был молод, энергичен, и полон новаторских идей об управлении. Одна из них заключалась в достойной похвале хорошей работе. Поэтому руководитель хотел начинать каждую неделю с летучки, на которой коллеги могли бы чествовать хорошего работника и дарить ему букет цветов. Такое собрание удалось провести лишь один раз. И больше никогда.
Инициатива провалилась, потому что Ханне начала масштабную кампанию и заронила у сотрудников сомнения в том, что первое чествование было справедливым, утверждая, что многие почувствовали себя обойденными, потому что похвалы и букета удостоился только один человек. Ханне пустила слух, что несколько сотрудников хотели взять больничный, потому что чувствовали себя обиженными этим ужасно несправедливым мероприятием.
Проблема заключалась в ее железной уверенности, что она не может не «высказываться», что она делает что-то хорошее. К сожалению, у нее было достаточно сторонников, чтобы она без помех могла вести подрывную деятельность.
Особенно Ханне любила вмешиваться или брать на себя организацию социальных мероприятий. При этом она всегда все портила, поскольку «забывала» приглашать некоторые отделы или нескольких сотрудников. Если кто-то обращал на это внимание, она просто объясняла, мол, «ей казалось, что они все равно не захотят прийти».
По-настоящему Руар испугался, когда профсоюз должен был выбирать нового профорга. В последний момент Ханне выдвинула свою кандидатуру. Профсоюзная работа была для нее как спичка для пиромана.
Наказание для работодателя
Многие техники семейной психотерапии можно при необходимости перенести на отношения между сотрудниками. Ведь речь идет о поиске решений, которые помогут нам сосуществовать в одном пространстве восемь часов в день. Прямо как в семье.
Конечно, это нелегко. Особенно когда саботажник настроен прямо-таки враждебно. Еще хуже, когда подобные настроения овладевают лично вами. Вы чувствуете, как из вас постоянно утекает энергия. Испытываете злость. Фрустрацию.
Мы чувствуем негативное влияние, потому что вынуждены находиться в «пространстве», в котором быть не желаем. Пространство без возможности какого-либо выхода.
Однажды у меня был коллега, которому, сильно выражаясь, «до усрачки» надоела его работа. Ему было за 50, а я в это время только-только начал карьеру. Меня переполнял энтузиазм и, как многие другие, я хотел работать как можно лучше.
Совсем иначе чувствовал себя мой коллега. У него была странноватая привычка, о которой рано или поздно узнавали все. Я не проработал там и нескольких дней, как получил распоряжение принимать звонки, пока он находился на своей обычной прогулке в туалет. Как правило, это происходило между 9.30 и 10.30. Может быть, ничего особо странного в этом не было, но он там сидел по часу. Поэтому нам приходилось дежурить у телефона.
Каждый раз он громко сообщал о своей отлучке, демонстративно брал газетку и заявлял ледяным тоном: «Дома я этим заниматься не собираюсь. Пусть это время оплачивает мой работодатель!»
И раз уж он хотел своими походами в туалет наказать работодателя, тот, должно быть, как-то серьезно перед ним провинился. Но как?
Расследовать подобные вопросы по-настоящему увлекательно. Почему же Ханне превратилась в ведьму?
Если Ханне выберут, у нее будут официальные полномочия «саботировать на полную ставку», – так думал Руар перед выборами. Поскольку свои кандидатуры выдвинули трое, профсоюз попросил их выступить с короткими презентациями. Двое других выступили со стандартными лозунгами, а Ханне поступила по-своему. Она поднялась с места и произнесла: «Вы все знаете, кто я такая и что именно отстаиваю. Я здесь уже сто лет работаю, так что мою точку зрения вы хорошо знаете. Пора уже здесь кое-что поменять!»
Она выдавила кривую улыбочку и села на место.
Пока раздавали бланки для голосования, представительница профсоюза из головного офиса решила произнести несколько слов. Руар чуть рот не открыл, когда она начала говорить об инклюзивной корпоративной этике. О роли профсоюза в современной профессиональной деятельности. «Хватит уже вступать в игру лишь тогда, когда что-то идет не так. В таких случаях бывает поздно что-то предпринимать. Мы давно перестали быть спасательной службой, эвакуатором, который вытащит вас из канавы, когда авария уже произошла. Мы как профсоюз должны работать с корпоративной средой превентивно в большей степени, чем раньше. Быть более современными. Видеть возможности к сотрудничеству. Не бороться. Не воевать. Сотрудничать. Вот что необходимо норвежской экономике!» – закончила она.