Через пару дней Соня осторожно осведомилась у Бёрре, почему он отменил встречу с Бритт, и тот ответил, что у него внезапно наметилась сделка с «холодным клиентом», и ему пришлось расставить приоритеты. Затем он резковато добавил: «Знаешь, Соня, здесь ведь постоянно так получается – трудишься-трудишься, и все впустую. Я все время охочусь на новых клиентов, постоянно встречаюсь с ними неформально за чашкой кофе, но с первой попытки рыбка редко ловится. Рано или поздно большая рыба клюнет, но я не из тех, кто будет хвастаться заранее. Если тебя что-то не устраивает, поговори со Стианом». Сомнений не было: он понял, что Соня узнала, почему он на самом деле отменил встречу.
Соне было очень неуютно, ее буквально охватывал страх при мысли о том, что ей надо поймать с поличным такого изощренного хитреца. Конечно, она обсуждала эту проблему с коллегами, и все были с ней согласны. Однако они боялись возможных последствий, если работу отдела будут тщательнее контролировать. Это означало введение показателей эффективности, больше конкуренции и более пристальное внимание к работе отдельных сотрудников. Ни у кого такие мысли не вызывали восторга.
Соня долго боролась сама с собой, размышляя о своей проблеме и на работе, и дома. В конце концов решающим аргументом стало следующее: под каким углом ни смотреть на это, в их компании завелся «заяц», который в год получал почти миллион крон. Она считала, что это просто-напросто мошенничество.
Сейчас или никогда. Соня пошла к Стиану и изложила все напрямую.
Стиан принял меры, и через полгода после слияния старый отдел продаж разделили на несколько секций с разными сферами ответственности в области продаж и рынков. Соню повысили, назначив руководителем одной из секций. А вот Бёрре получил другую награду: выплату по увольнению.
Перетягивание каната
Есть много причин, почему некоторые становятся «зайцами». Кое-кто считает, что он так перетрудился, что больше уже не выдержит. Других мало волнуют такие концепции, как командный дух и взаимовыручка. Опять же, есть такие, которые знают, что если они что-то не сделают, за них это сделает кто-то другой. Вот эти последние являются худшими врагами работы в команде.
Я хорошо помню, когда в младшей школе нам впервые дали задание по группам. Наш учитель раздал нам задания и сказал: «Начинайте».
Когда он отошел к следующей группе, мой приятель шепнул: «Я сам все сделаю». Мы не поняли, что он имеет в виду, и стали ему объяснять, что это задание по группам, мы должны работать вместе. На это приятель ответил: «Да я слышал, но вы можете идти на улицу, погонять футбол, а я сам все сделаю. Не бойтесь, учитель не узнает, а мы будем уверены, что задание будет сделано хорошо!»
Все мальчишки согласились, что решение гениальное, лучше плана и не придумаешь. Мы ничему не научились, но «проехались бесплатно». Так продолжалось несколько лет.
Хуже, конечно, когда кто-нибудь уходит без разрешения. Все, кто имеет отрицательный опыт работы по группам в школе, испытывали это чувство. Но тут можно найти хотя бы маленькое утешение, что этот человек ничему не научился. Так что он сам себя наказал. А что если наказания не существует? Если руководители не обнаружат, что у них на работе есть «заяц»?
Наверняка вы когда-нибудь участвовали в перетягивании каната. Как вы думаете, если вы тянете канат в одиночку, вы тянете так же сильно, как если бы вы тянули в большой команде, когда невозможно определить, как сильно вы стараетесь? Француз Макс Рингельманн решил выяснить это и в 1913 г. доказал, что участники прикладывали меньше усилий в группе, чем в одиночку. Когда вклад отдельного человека невозможно измерить, у него нет мотивации прикладывать максимальные усилия. Этот феномен сегодня называется «Эффект Рингельманна». Было также доказано, что люди с повязкой на глазах прикладывали меньше усилий, когда считали, что работают в группе.
Такую закономерность часто называют «социальной леностью». Она особенно ярко проявляется, если группа большая, задачи простые, а вероятность быть пойманным с поличным невелика.
И здесь мы дошли до сути решения проблемы. Каждая организация, где нет прозрачности в том, какую работу выполняет каждый сотрудник, не сможет окончательно избавиться от «зайцев». Они по-прежнему будут отлынивать от работы, пока кто-нибудь не примет меры и не позаботится, чтобы каждый тянул канат как следует.
Как справиться с «зайцем»?
«Заяц» стремится к максимальному удовольствию при минимальных усилиях. Он отлынивает от работы сознательно, не испытывая стыда, поскольку у такого сотрудника нет моральных устоев. «Заяц» лишен приоритета ценностей, который называется совестью. Опыт показывает, что все можно уладить, если кто-нибудь примет на себя удар.
1. Если ваш руководитель не видит этого или боится решать проблему, вы можете предложить ввести какие-нибудь меры, благодаря которым вклад отдельных работников в общее дело станет виден. Вы можете предложить это доброжелательно, мотивируя тем, что так всем будет ясно, какие задачи выполняют другие.
2. «Заяц» – это нередко гедонист, человек, который гонится за удовольствиями и избегает всего, что может привести к боли или тяжелому труду. Конечно, в личной жизни это не запрещено, но на работе это ведет к тому, что общий груз ложится на плечи остальных. Если вы будете жаловаться, что устали и выполняете лишнюю работу, это вряд ли приведет к тому, что другие изменят поведение, но попробуйте донести до них, каковы могут быть последствия, если все не начнут работать как следует.
3. «Заяц» – это крепкий орешек. Если не побоитесь, можете сказать: «Дорогой заяц. Если тебе лучше без нас и шефа, возможно, и нам с шефом будет гораздо лучше без тебя».
Вопросы к размышлению:
✓ Вы точно уверены, что ваш «заяц» – это действительно «заяц»? Подумайте, может, вы напрасно осуждаете невинного человека.
✓ От каких задач на работе «заяц» не отлынивает? Что случится, если вы не будете выполнять их?
✓ В каких ситуациях вас самих могут посчитать «зайцем»?
Раздраженным коллегам от «зайца»
Ой, чуть не забыл написать эту записку. Я все кручусь, сегодня такой хлопотный день. Вечно набираю кучу работы, никогда не могу отказаться. Так всегда. Вот такой я покладистый, все время помогаю другим. Я незаметно смазываю шестеренки, чтобы механизм исправно работал. И это неправда, что я работаю меньше, чем вы, я просто выстраиваю свою работу немного по-другому. И кстати, раньше я вообще невероятно много работал, руководители подтвердят.
Новые способы мышления
Почему так ненормально быть нормальным? Таким, как я. Неужели мои коллеги, которые так меня раздражают, не могут постараться? Так было бы лучше всего и проще всего. Теперь, когда мы с вами рассмотрели семь типов коллег, мы понимаем проблему лучше. Те, кто нас раздражает, часто даже не подозревают, что они нас раздражают. Вряд ли существует кто-нибудь, кто каждый день по дороге на работу думает: «Ну сегодня я всех позлю!»
В результате мы стараемся держаться подальше от коллег, которые являются нашей противоположностью. Мы общаемся с теми, кто нам нравится, и кто нас поддерживает. Именно с ними мы советуемся и проговариваем свои идеи. Мы создаем фанклубы, опасаясь тех, кто оказывает сопротивление и говорит начистоту, что он думает о нашем предложении, проблеме или задаче на работе. Таким образом мы оберегаем себя от эмоциональных реакций, создавая себе комфортабельное окружение.
В действительности, это противоречит тому, чего ждет от нас работодатель. Он платит нам за оптимальную совместную работу, чтобы наши продукты и услуги стали как можно лучше. Работодатель нанимает работников не для того, чтобы они создавали себе такой клуб по интересам, где можно устроить все так, как им удобно.
Конечно, мы можем рассматривать попытки понять своих неприятных коллег как увлекательный проект для саморазвития. Но это не самая важная причина. Важнее всего то, что наш работодатель ожидает от нас и заслуживает того, что мы раскроем глаза и станем ближе к тем, кто нам нравится меньше всех. В этой главе мы подробнее разберем новые способы мышления.
Страх в помощь
Страх – это одно из основополагающих чувств, для эволюции он был решающим. Благодаря страху мы избегаем всего, что может представлять опасность: дикие животные, ядовитая еда и чужаки. Тот, кто доверял этому инстинкту, подвергался меньшим рискам, чем другие.
Наша подозрительность к посторонним закодирована в геноме человека. При встрече с новыми людьми мы можем быстро определить, кто представляет для нас опасность, а кто безопасен, и это приносит нам пользу.
В таких отношениях прекрасно то, что у нас есть выбор. Мы делаем выбор, когда решаем держаться подальше от соседей, которые не вызывают симпатии, утомительных родителей детей, с которыми дружат наши дети, от скандального дворника – этот список можно продолжать долго. Но на рабочем месте такого выбора у нас нет. Ни один работодатель не согласится с вашим решением избегать кого-то, потому что вы считаете, что работать с ними тяжело.
Представьте себе: вы хотите сделать у себя ремонт и нанимаете трех мастеров. Вы приглашаете электрика, ремонтника и сантехника. Они должны вместе сделать ремонт у вас на кухне.
Когда вы возвращаетесь домой с работы, то обнаруживаете, что эти трое сидят по разным углам дома. На кухне ничего не сделано. Вы возмущенно спрашиваете, что все это значит. Каждый из них доверительно говорит вам, что с другими просто невозможно сработаться. Если заставить их работать вместе, ремонт кухни никогда не закончится.
Естественно, вы выставляете их за дверь и говорите, что даже и не подумаете платить за тот день, который они провели у вас дома. Они пытаются протестовать, жалуются и охают. Но это бесполезно, вы ни при каких условиях не собираетесь платить.