Именно такое происходит каждый день во многих норвежских организациях. Некоторые сотрудники просто сидят, смотрят друг на друга и отказываются работать вместе в полной уверенности, что остальные просто никуда не годятся. Единственная разница в том, что деньги они все-таки получают. То есть им платят зарплату и за тот день, когда они ничего не делали.
Возможно, нам стоило бы ввести новые порядки: вместо того, чтобы платить нам зарплату каждый месяц, работодатель оплачивал бы нам работу по дням? Двадцать чеков-фактур в месяц. Может быть, нам бы тогда пришлось указать, что в какие-то дни мы не отрабатывали все положенные часы, и не имели бы права требовать денег с работодателя за это время?
Когда я работаю с предприятиями, консультируя их по вопросам дальнейшего развития, я нередко сталкиваюсь с подобными проблемами. Отделы, которые плохо функционируют вместе или по крайней мере сплетни о проблемах между отделами.
Случается, что речь идет о типичных противоречиях между разными профессиями и направлениями. Классический случай – специалисты по продажам и инженеры, которые валят друг на друга вину за любую неудачу. Отделы по рынку и по производству, которые ссорятся по поводу качества и поставок. Штаб-квартира и оперативные отделы, не упускающие случая уязвить друг дружку. Работающие «в поле» говорят, что «эти типы в конторе понятия не имеют, сколько неудачных решений мы блокируем». А в штаб-квартире и администрации сотрудники рвут на себе волосы из-за того, что «эти типы в оперативных отделах не читают почту и не делают то, что им сказали. Неужели это так сложно?»
Новичков, пришедших в офис, часто во всех подробностях посвящают в тонкости интриг между отделами. Наверняка кто-нибудь выслушивал советы старожилов о том, от каких отделов и сотрудников следует держаться подальше, а с кем надо вести себя с осторожностью. По типу: «Дам тебе хороший совет: Пер – просто ненормальный! Держись от него подальше! На первый взгляд он вполне дружелюбный, но на самом деле это просто ходячая бомба!»
Вполне возможно, что новичок прислушается к подобным советам и решит, опираясь на инстинкты предков, что это вопрос выживания. Если я хочу удержаться в этой фирме и, возможно, сделать карьеру, мне действительно надо держаться подальше от сотрудников, которые представляют угрозу для жизни. А еще не вступать в контакт с отделами, где работают токсичные люди. Во многих конторах отношения между сотрудниками отравлены страхом и сомнениями.
Смена перспективы
Если организация страдает от подобных отношений, в ней с успехом можно провести «дни открытых дверей», чтобы сотрудники на несколько дней занялись другой работой, перешли в другой отдел. Такой опыт нередко оказывается очень полезным. Те задачи, которые со стороны казались вам элементарными, на деле бывают гораздо более трудоемкими, чем вы предполагали.
Присмотревшись повнимательнее, вы, возможно, даже начнете склоняться к мысли, что не здесь, а в вашем отделе работают полные идиоты, которые вообще ничего не соображают.
Люди очень хорошо умеют менять свои взгляды. Но нам необходимо раскрыть глаза и получить толчок, чтобы мы смогли поменять угол зрения.
Новичок на испытательном сроке (или практикант, если выражаться короче, хотя эти два понятия означают не совсем одно и то же) часто получают такой опыт. В последние годы стало популярно давать возможность выпускникам ВУЗов проходить практику на предприятии. Или использовать еще более систематический подход, когда новичок проходит обучения в разных отделах, а иногда и на других предприятиях.
Работая в различных отделах, попадая в разное окружение, новичок получает бесценную возможность понять предприятие в целом. Наиболее ценный опыт – это, конечно, возможность понять культуру, почувствовать «вкус и запах» предприятия.
Благодаря такому опыту кандидатуры новичков становятся гораздо более привлекательными, когда речь заходит о назначении нового руководства. Когда кто-то в каком-нибудь отделе заявит, что все в другом отделе полные идиоты, такой новичок спокойно возразит: «Нет, ты не прав. Ведь я там работал. А те, кто работает в том отделе, о котором ты говоришь, утверждают совершенно противоположное. Что идиоты – это вы».
То же самое случается, если кто-нибудь влюбляется в коллегу из другого отдела и завязывает отношения. Тогда случается, что этот человек вдруг становится бесконечно терпимым к сотрудникам из того отдела. Поскольку «любовь ослепляет», в некоторых компаниях вводится запрет на отношения.
Если перевести одного из влюбленных в другой отдел не представляется возможным, в худшем случае одному из них приходится уволиться. Это жестоко, но работодатель не считает, что любовные отношения являются личным делом и не хочет, чтобы другие сотрудники попали в трудную ситуацию из-за конфликта интересов.
Мы не такие, как все
Представление о себе как об уникальном месте с совершенно неповторимой культурой – и в хорошем, и в дурном – существует на большинстве предприятий.
Часть моих трудовых будней – это встречи с клиентами. Либо они связаны с подготовкой к выступлению, мастер-классу, либо с планированием курса по развитию руководителей или организации.
Клиенты практически всегда хотят встретиться лично, и я с ними согласен. Я всегда стремлюсь подготовиться как можно лучше. Провести необходимые исследования, прочитать материалы про сотрудников, стратегии предприятия (если это возможно, и клиент достаточно мне доверяет), взглянуть на должностную номенклатуру организации, годовые отчеты и все остальное, благодаря чему я смогу понять лучше, с чем имею дело.
Но одно дело – читать. Мне всегда необходимо поговорить с людьми, которые заказывают мои услуги. Если речь идет о долгосрочном заказе, важно также повстречаться с несколькими сотрудниками из разных сфер работы предприятия. Иногда хочется превратиться в муху и проследить за каждым шагом отдельных сотрудников.
На этих встречах происходит много интересного. Обычно все начинается с довольно общей информации, а затем клиент чувствует необходимость подчеркнуть, что их компания – не такая, как все.
Помню одну встречу, когда представительница отдела кадров наклонилась ко мне через стол, сигнализируя, что сведения будут конфиденциальными. А потом она начала рисовать невидимые линии в номенклатуре предприятия.
И тут начались истории о том, как кто-то кого-то недолюбливает. О плохой работе начальства. Об отделах, ставящих друг другу палки в колеса, о враждующих партиях и позиционной войне. Затем она стала рассказывать об истории фирмы, чтобы я увидел всю картину с самого начала. Это походило на семейную хронику. Что случилось, когда тот-то и тот-то пришел на работу, а тот-то и тот-то уволился.
Она целый час шепотом рассказывала мне все это и, наконец, подытожила: «Я подумала, вам полезно это узнать. Теперь вы понимаете: у нас все ооочень специфично!»
Эта история не уникальна. Я не раз видел подобное в разных вариациях. Я слушаю, не перебивая, но здесь важно проявить здоровый скептицизм. Действительно ли такая информация мне полезна? Для чего она мне нужна? И самое главное: действительно ли это все правда? Или это в высшей степени субъективная точка зрения кадровички, которая вот-вот уволится? Возможно, она распространяет и подпитывает истории о том, насколько трудная у нее работа, и что ее отдел уж никак не сможет улучшить работу предприятия?
Главное не забывать, что попытки рисовать все черным цветом, распространение слухов, основательные недопонимания и путаница приводят к стагнации. К сохранению неустойчивости. А для некоторых неустойчивость может показаться более удобным вариантом, чем изменение и что-то совершенно новое. Поэтому они предпочитают создать группировку с коллегами, которые так же негативно смотрят на свою работу.
Лояльность к группе и чужаки
Самое точное определение группы – это то, что кто-то в нее не входит. Стоит нам совсем недолго побыть в компании посторонних людей, как мы начинаем чувствовать себя одной группой. Если нам предлагают выполнить какие-либо задачи с другими людьми – будь то на курсах, на субботнике или на работе, – мы очень быстро начинаем чувствовать связь друг с другом. В армии новобранцев с первых дней отправляют на выматывающие полевые задания. Вскоре все понимают, насколько важна физическая натренированность и ощущение принадлежности к одной группе при необходимости решать сложные задачи.
Но если в группе появляется новый человек, «старожилы» начинают испытывать неуверенность и неустойчивость. Многие реалити-шоу на телевидении построены именно на этом. После того как команда уже сплотилась, продюсеры включают новых участников. Тогда начинается война. Установившиеся связи становятся под угрозу, заключаются новые альянсы.
Мы можем наблюдать такое у взрослых, у детей, а также и на работе, где отделы или сотрудники обретают единство в группе, объединенной сильным чувством лояльности. К несчастью, есть такие, кто не входит ни в одну из групп. Необязательно это касается именно работы, такое может произойти и в общении коллег вне рабочего времени. Как выражаются шведы на «чистом шведском языке», «After work», то есть «после работы». Случается, что кого-нибудь исключают из сферы общения вне рабочей среды или возникают негативные субкультуры. Где кто-то чувствует себя чужим.
Айна (25 лет) всего полгода проработала учителем в большой младшей школе. Она раньше нигде не работала, и ей все нравилось, и работа, и ученики, но ей не хватало более близкого знакомства с коллегами. Она жила одна, так что свободного времени было много, и ей хотелось найти какие-то общие интересы со своими коллегами.
Она знала, что на работе сформировалось несколько групп, которые встречаются в свободное время. Иногда по пятницам, когда она делала закупки на выходные, она видела коллег, которые явно устраивали традиционные посиделки в кафе в торговом центре. Она боялась спросить, можно ли и другим присоединиться к ним. Она уважала право людей, давно работавших вместе, иметь собственные традиции и привычки, но ее немного задевало, что они никогда не спрашивали, не хочет ли она посидеть с ними.