Тем не менее он активно включается в дискуссии во время онлайн-конференций, выглядит настоящим профессионалом в офисном костюме, но как только собрание закончено, он выключает рабочий режим. Остается только «делегировать» ответственность другим. Оправдывается тем, что во время пандемии взял на себя невероятно важные заказы (и никто не осмеливается спросить, в чем они именно заключаются), и плывет себе дальше, как пробка по морю удаленки.
Он изначально не выполнял свою долю работы на 100 %, а теперь его продуктивность снизилась до 50 %. Создает впечатление ужасной занятости, но никто по-настоящему не знает, что он делает. На вопросы коллег он отвечает: «Я – та маленькая невидимая шестеренка, которая крутится 24/7. Но меня не смазывают…»
Газета «Афтенпостен» выложила мою классификацию на своем сайте и предложила читателям поучаствовать в опросе. Вот что в итоге вышло.
Больше всего раздражает «заяц»
Трудно сказать, появляется ли на удаленке больше «зайцев», но по моему опыту, многие чувствуют, что сортировать задачи, выстраивать приоритеты и выяснять, что надо делать, становится труднее. Некоторые привыкли к тому, что задания на работе они получают от руководителя или коллеги. Возможно, они любят опираться на инструкции, и им необходимо, чтобы кто-то говорил, что им делать. Когда работаешь дистанционно, контакт с другими затруднен, и у нас появляются «невольные зайцы».
Интересно также, что целых 22 % испытывают раздражение от экстраверта/трудяги. Почти один из четырех злится на коллег, которые добровольно впрягаются, чтобы разобраться в новом цифровом режиме совместной работы.
На вопрос «К какому типу относитесь вы сами?» больше половины назвало интроверта. Это высокий показатель, и вполне можно предположить, что этот тип любит опросы, читает «Афтенпостен», так что в этой подборке его присутствие превышено. Но в любом случае нет сомнений: если уж 56 % считают себя интровертами, работа на удаленке никуда не исчезнет!
Занятно, что всего лишь 1 % называет себя «саботажником». Это говорит многое о понимании самих себя и нашей способности посмотреть на себя со стороны.
В мае 2020 г. глава администрации одной коммуны сказал мне, что дистанционная работа во время пандемии стала настоящим спасением для процесса слияния административных единиц. Как известно, 1 января 2020 г. в Норвегии многие коммуны и губернии были объединены, и в преддверии этого я сам выступал с докладами и мастер-классами на конференциях, посвященных этому вопросу.
Страх того, что служащие отнесутся негативно к рабочим будням в новом режиме, был, конечно, велик. Но вот, все административные подразделения Норвегии оказались на дистанционке. Всем пришлось тяжело потрудиться, чтобы административные колеса продолжали вертеться. Единственным спасением стало желание сотрудничать, и времени на то, чтобы саботировать решения начальства и лелеять свое недовольство, просто не было. Поэтому все прошло гораздо лучше, чем предполагалось, заключил глава администрации.
Будущее удаленной работы
Без сомнения, работа из дома предлагает более гибкий рабочий график. Сотрудникам не надо тратить лишнее время на дорогу до работы и с нее, их меньше отвлекают, меньше времени тратится на ненужные разговоры по сравнению с оживленным офисом, где всегда «очень весело», работодатели могут набирать работников со всех уголков страны (или мира), и обществу в целом не надо тратить деньги на строительство новых офисных зданий. Уменьшение количества поездок приводит к более благоприятным условиям для окружающей среды.
Точно так же легко найти и негативные стороны. Очевидный довод против – это отсутствие физического общения и встреч, на которых мы чисто по-человечески можем выразить себя иначе, нежели при цифровом общении. Нам всем очень помогают спонтанные беседы во время перерывов на кофе, общих обедов, мероприятий на работе и всего другого, что может стать «смазкой», обеспечивающей ровное движение предприятия. Благодаря поддержке и помощи, которую оказывают друг другу коллеги при решении рабочих задач, работа руководителя становится проще, когда мы работаем в одном помещении.
Кроме того, руководителям труднее уловить намечающиеся противоречия и трения, когда он физически не присутствует на рабочем месте. На удаленке конфликты развиваются быстро, поскольку все траншеи уже вырыты, мы ведь сидим в безопасности за кухонным столом или в гостиной и готовы стрелять на поражение. Вдобавок на то, чтобы разрешить конфликты, уходит больше времени, так что руководителям необходимо гораздо внимательнее относиться к потребностям каждого сотрудника, когда все работают из дома.
Онлайн-собрания должны быть тщательно спланированы. Необходимо следить, чтобы все активно участвовали. Собрания не должны быть ни слишком долгими, ни слишком короткими. Может создаться впечатление, что это обычная встреча, но это совсем не так. Мы практически полностью теряем невербальную коммуникацию, и вести такое собрание, как и участвовать в нем, может быть очень трудно.
Однако самый важный вопрос заключается в том, как предприятия будут развиваться, когда все сидят по домам. Ответ на него мы сможем получить только через несколько лет.
А пока доля дистанционной работы будет больше там, где это эффективно, и меньше, где это не эффективно. Смешанные формы, то есть режим, когда работники смогут сами выбирать, какую форму работы они предпочитают, вероятно, будут вызывать наибольшие трудности. Многие хотят остаться дома навсегда, а другие вечно будут горевать о том, что «потеряли свою команду» и лучшего друга, который предпочел работать из дома.
Для кого-то это будет тяжелым разводом. Для кого-то – освобождением от рабства.
Заключение
Несколько соображений напоследок, для вашей жизни на работе.
Инаковость
Неприятных коллег не существует. Идиотов тоже не бывает. Но есть очень много людей, которые не похожи на нас. К счастью. Люди, для которых нужна более сложная «инструкция по применению».
Если вы чувствуете, что когда вы начинали читать эту книгу, вас раздражали десять коллег, я надеюсь, что теперь вас по-прежнему раздражают только трое из них. А может, и никто.
Тогда мы с вами сделали большой шаг вперед. Всегда есть место надежде, и я радуюсь каждый раз, когда кто-то мне говорит, что сумел взглянуть на своих коллег по-другому. Как, например, одна медсестра, которая подошла ко мне, когда я был у них в отделении второй раз, и рассказала, что последовала моему совету, а именно, проявила больше любопытства и стала задавать вопросы не только о работе. Медсестра с ликованием рассказала, что теперь они вместе с «адской коллегой» собираются идти в кино. «Мы почти подружились», – сказала она. От ненависти до приязни. Не любви, но это ведь и не нужно. Важно, чтобы мешающее вам чувство раздражения уменьшилось, а лучше вообще исчезло со временем.
Для этого нередко не нужно многого. Иногда возникают волшебные моменты, когда человек осмеливается снять защитные барьеры и выглянуть из своей раковины.
Лейф (59 лет) и 30 его коллег, работающих в энергетической компании, собрались в физкультурном зале фирмы. Речь шла о слиянии двух отделов этого большого предприятия. Отдел по работе с персоналом хотел сплотить работников, создав положительный опыт совместной работы, и провести совместный мастер-класс. Лейф был доволен этой инициативой, потому что его лично в большой степени затронула реструктуризация в материнской компании.
На вопрос о том, что они считают главной проблемой в процессе слияния отделов, один увлеченный сотрудник воскликнул: «Подозрительность!»
Все собравшиеся кивнули, их молчание подтвердило, что это было общее мнение.
Участникам предложили определить, каков был кульминационный момент в их работе за прошедший год. Что больше всего мотивировало каждого из сотрудников?
Лейфу ответить на этот вопрос было несложно. История такова: раньше он был руководителем в фирме, которая находилась в другом городе. Год назад ее купили другие владельцы, и ему пришлось перейти к новому работодателю. Теперь приходилось подстраиваться под новую организацию и привыкать к тому, что его ежедневная дорога на работу и с работы увеличилась на 100 километров. Он не скрывал, что с трудом привыкал к переменам.
Сразу после этого он получил инсульт. Это было большое несчастье, но ему повезло, обошлось без серьезных последствий. Медленно, но верно он боролся за возможность вернуться на работу. Многие другие в этой ситуации предпочли бы не возвращаться на новое место работы, но Лейф выбрал другую тактику. Он много времени потратил на то, чтобы ненадолго приходить на работу и налаживать отношения с прежними и новыми коллегами.
Он рассказал о чудесных встречах, о всем внимании и заботе, неожиданных для него. Не только со стороны тех, с кем он ладил, то есть друзей на работе. Но и со стороны других, которых он раньше воспринимал как недругов.
«Было так странно чувствовать поддержку тех, кто мне больше всего не нравился. Тех, кого я на самом деле терпеть не мог. Да, это была кульминация года», – сказал он, утирая слезы. Другие растроганно слушали и похлопывали его по плечу. Эту историю стоило услышать всем.
Когда Лейф вышел на сцену, все замолчали.
«Благодаря своему инсульту я смог сблизиться с теми из вас, с кем мне раньше было очень трудно. Спасибо вам всем за заботу и внимание, и вам, с кем меня связывают дружеские отношения, но особенно вам, с кем я не особенно ладил до своей болезни».
Он помолчал и продолжал: «Надеюсь, что вы и без инсульта сможете понять то, что понял я. Всем следует получше относиться к своим коллегам!»