– Что бы ты сказал, если бы тебе предложили научиться работать не только на токарном, но ещё и на сверлильном и фрезерном станках?
Мужчина ответил:
– На сверлильном? С этой машиной для сверления дырок и девчонка управится. Токарная работа – это работа для мастера, требующая ремесла. Однажды поработав на токарном станке, человек уже не встанет за сверлильный.
– Так ли это? Не знаю, не знаю… Вот ты упомянул девчонок. В прядильном деле одна девчонка отвечает за 20 станков. Даже жаль, что ты, мужчина и такой опытный мастер, прилип к одному единственному.
На это мятежному мастеру было нечего ответить. Оно специально выбирал слова, которые заденут гордость собеседника.
– Ещё чего, я тоже могу! – но к сверлильному станку шага не сделал.
– Что, сложная машина? – спросил Оно, глядя мужчине в глаза.
– Разберёмся, – сказал мастер, надувшись, и нехотя начал разбираться в станке. На уговоры ушло полдня.
Оно был начальником. У него было право распоряжаться в цеху. Если он скажет «надо», то рано или поздно рабочие освоят несколько станков. Однако есть разница между работой, которую делают неохотно, и работой, которая горит у мастера в руках. Исходя из этого принципа, сначала нужно было убедить авторитетных мастеров, а затем потихоньку увеличивать число тех, кто управляется с двумя и более станками. Не просто бездумно сказать людям: «Делай!», а собственными руками вырастить нужных специалистов.
Приходит время, когда одним из самых важных навыков станет умение выполнять разнообразную работу.
Позднее Оно назвал это воспитанием многопрофильных работников.
– Возьмём, к примеру, сварку. У человека есть лицензия, есть навык. Но если он будет заниматься только сваркой, стране придётся туго. Сейчас, если человек в состоянии получить лицензию сварщика, он также может выполнять другую работу, если немного подучится. Но он думает: «Я сварщик, значит, буду заниматься только сваркой». Вскоре люди, которые умеют только что-то одно и только этим и занимаются, не смогут работать на малых и средних предприятиях страны. Приходит время, когда одним из самых важных навыков станет умение выполнять разнообразную работу.
Работая над систематизацией производственной системы Toyota, он скажет, что суть работы состоит не в разделении труда на ручной и машинный, а в умении объединить их в одну систему.
– Возьмём подачу деталей на станок. Обработка занимает 20 или 30 секунд. Человек, закончив подачу, мог бы вернуться к сварке детали, если до этого он занимался сваркой и поработать эти 20–30 секунд. Когда станок закончит обработку, человек поставит следующую деталь. Пока работает машина, человек тоже выполняет свою работу. Мы должны подумать, как уложить человеческий труд в 8-часовой рабочий день.
Если конца всё равно не миновать, надо хотя бы попробовать.
Однако такая предупредительность снова встретила критику у части рабочих. Но недовольные голоса звучали не только в цехах – некоторые руководители тоже осуждали подход Оно: «Он только и делает, что провоцирует разногласия в цеху».
Единственным, с кем Оно мог посоветоваться, был Эйдзи, ведь Киитиро – президент компании, просто так к нему не обратиться. Только под покровительством Эйдзи, тоже проводившего преобразования, Оно смог провести свои реформы.
С тех пор как Оно перевели в механический цех, он занимался кайдзеном. Ему удавалось проводить одно улучшение за другим, поскольку в то время производственные объёмы Toyota были небольшими и в цеху было время подумать. Это было ещё до моторизации, и, так как запчасти не поступали, делать было нечего – сотрудникам приходилось выполнять приказы Оно.
Оно было слегка за тридцать, его окружали опытные мастера, старше по возрасту. В таком обществе оставалось держать спину прямо и давать очевидные указания. Только дома становилось ясно, как он устает.
Своей жене Ёсихисе он всегда говорил одно и то же: «Нужно ещё немного времени».
Перед сном он занимался тем, что приводил в порядок домашние дела.
– Я хочу реализовать то, о чём говорил Киитиро, – «точно в срок». Но для начала надо добиться он производителей комплектующих их своевременной поставки, а это невозможно. Если бы мы решили перейти на эту модель, мы могли бы это сделать немедленно. Конечно, транспортные расходы возрастут. А рост расходов мы себе позволить не можем, значит, не сейчас. Но что мы можем сделать? Каков следующий шаг для «точно в срок»?
Оно не общался с Киитиро напрямую и не мог слышать его слов, но переданное Эйдзи породило в нём бурю, он разделил это ощущение приближающегося кризиса и сразу же предложил меры по реформированию. В этой погружённости была и доля зацикленности.
– Стоит только появиться американскому автопроизводителю, и нам конец.
Не только Киитиро и Оно так думали. После капитуляции большинство японцев разделяли пораженческие настроения. Это была общая тенденция.
– Если конца всё равно не миновать, надо хотя бы попробовать.
Оно с самого начала работал в состоянии отчаяния.
Не смей убегать
Оно любил свою работу, при этом он был человеком, который инициировал и систематизировал свою работу, но она не была всей его жизнью. У него был восьмой дан по стрельбе из японского лука, а вскоре после того, как занялся гольфом, получил сингл-гандикап. Также нередко просиживал ночь за маджонгом[8].
Он был немногословным человеком.
Когда Оно видел, что что-то идёт не так, то сначала наблюдал. И приглашал инспектора и бригадира понаблюдать вместе. Не давал прямых указаний: «Делайте так, а не так». Он ждал, пока инспектор или бригадир сами предложат способ решения проблемы.
Один подчинённый рассказал, что никогда не забудет громовой возглас «Не смей убегать» из уст Оно.
– Это было очень страшно. Я собирался сходить за инструментом, чтобы исправить неполадку на линии, когда Папаша рявкнул: «Не смей убегать». Мои ноги буквально вросли в землю. Он имел в виду, что проблему надо устранить, но не лёгким способом, который я выбрал. Поэтому он меня отругал. Он учил думать и воспитывал из нас думающих людей.
Глава 4Первые реформы
Превзойти Форда
Автомобили, произведённые Toyota сразу после войны, были грузовиками типа SB, а не Toyopets (легковой автомобиль) типа SA. Хотя на заводе в Коромо была конвейерная линия, использовалась она не очень активно.
С запчастями тоже было не всё гладко, и, самое главное, не было налаженной системы производства. На каждом заводе руководитель предприятия брал за образец систему Форда и добивался эффективности только в рамках своего участка.
Однако из-за того что производство в цехах не было органически связано между собой, например, машинный цех мог произвести больше акселераторов, чем планировалось, а сборочный цех в результате не справлялся с этим перепроизводством, возникала потребность в пространстве для хранения между цехами. А для управления этим пространством нужны были люди.
Оно чувствовал опасность постоянного увеличения запасов хранения. Он сильно сомневался, что Toyota следует продолжать следовать этой системе в её неизменном виде.
– Интересно, как они в США решают проблему постоянно растущих промежуточных запасов?
Если в начале месяца установить целевое количество и производить в соответствии с ним, деталей всё равно будет больше, чем нужно.
Оно постоянно думал о том, как добиться производства «точно в срок». Для этого, прежде всего, необходимо было ликвидировать саму систему промежуточных запасов. Он решил ещё раз досконально изучить систему Ford.
Система Ford – это метод массового производства, но малой серийности. Чем меньше разнообразие, тем лучше. Один цвет, одна форма кузова – и поточное производство с помощью ленточного конвейера. Заводы по сборке автомобилей не только в США, но и в других развитых странах считали следование этой системе само собой разумеющимся.
В системе Ford выполняемая работа разбивается на ключевые этапы. Затем для каждого отдельного этапа определяется норма времени выполнения.
При определении стандарта времени Генри Форд сам с секундомером в руках замерял, за какой отрезок квалифицированный рабочий сможет выполнить задание.
Оно был не согласен с Фордом в использовании «квалифицированных рабочих» в качестве стандарта для замера времени, а производственная система Toyota вообще не использовала такое понятие, как «квалифицированный рабочий».
– Если брать за стандарт время квалифицированного рабочего, придётся ускорять конвейер, – говорил он. – Это нехорошо. Стандартизированная операция должна выполняться в том темпе, который может поддерживать каждый.
Согласно производственной системе Toyota стандарт времени выполнения операции определяется общим объёмом производства, но со скоростью, которую могут поддерживать даже рабочие-стажёры.
Однако Форд планировал выпускать всего одну модель автомобиля – Ford T.
Прикреплённые к линии рабочие должны были выполнять простые повторяющиеся операции со скоростью конвейера. Для этого не требовалась высокая квалификация. Неквалифицированные рабочие тоже могли собирать автомобили.
Настало время поточного производства. Если раньше на сборку одного автомобиля уходило 14 часов, то после перехода на систему Ford сборка стала занимать 1 час 33 минуты.
– Если производить товар в большом количестве, он становится дешевле.
Такова основная идея системы Ford. Чем выше скорость конвейерной ленты, тем ниже стоимость единицы продукции. Руководителям производства она казалась очень привлекательной.
Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху.