Система Ford способствовала повышению эффективности производственных предприятий, но Киитиро и Оно сомневались.
Киитиро считал, что система массового производства всего одной модели не подходит японскому авторынку, а Оно считал, что существуют иные способы снизить затраты в массовом производстве.
Изучив систему Ford, Оно выдвинул свою гипотезу:
– В США можно производить большие объёмы односерийной продукции. Но в Японии производят в принципе небольшие объёмы. Если переносить систему Ford в неизменном виде, она не будет работать.
И Киитиро, и Оно выступали за введение конвейерных лент. Это было намного эффективнее, чем толкать шасси на тележках по заводскому цеху. Они также в целом не возражали против разделения работы на этапы, но были не согласны с упрощением всех операций до уровня примитивного физического труда. Оба понимали, что для повышения производительности нужны другие идеи.
Разница между подходом Генри Форда и подходом Киитиро и Оно заключалась в наличии или отсутствии у них опыта работы на производстве. Форд был простым управленцем. Тем временем Киитиро и Оно всё время находились в цеху. Производственная система Toyota была разработана на основе реального положения дел в цеху и использовала это знание.
В США и Японии действует разная система оплаты труда. Американская обычно основана на почасовой ставке, работник получает фиксированный размер оплаты за час своей работы. Предположим, что есть задача по установке шин на автомобили. Если рабочим приходится ставить большое количество шин, то стоимость установки одной шины будет ниже.
С другой стороны, если линия останавливается на 30 минут, работник всё равно получит зарплату за это время. Тогда стоимость установки одной шины вырастет в два раза. Поэтому в США разгоняют конвейер и не допускают его остановок.
В Японии иначе: зарплата привязана к конкретному человеку. Если человек с высокой зарплатой будет ставить шины, стоимость монтажа окажется выше, чем если той же работой займётся человек с низкой зарплатой.
Оно говорил:
– В США только что собранная машина сразу продаётся, однако в Японии, пережившей военное поражение, автомобили не покупают направо и налево.
Если мы продолжим производить автомобили исходя из утверждения, что чем больше мы их делаем, тем дешевле они становятся, скоро придётся строить склад для хранения этих автомобилей. Складское хранение стоит денег, а долго стоящая на хранении продукция неизменно превращается в неликвид.
Американские производители машин в целом обладают в сотни раз большей капитализацией, чем мы, и располагают большими производственными мощностями. Также у них новейшее оборудование. Toyota, которая летит только при попутном ветре, никак не может использовать те же методы производства, что и «большая тройка». Производственную систему надо адаптировать для малых и средних предприятий.
Когда Оно внедрял производственную систему Toyota на заводах и в компаниях-партнёрах, он решил, что объяснять должны только люди, непосредственно знакомые с системой. Если выпускать только письменное руководство, то люди будут неправильно интерпретировать текст.
Оглядываясь назад, можно сказать, что и Генри Форд, и Киитиро давали советы по повышению эффективности и проверяли опасные участки. В грохоте цехов их посещали новые идеи. Вероятно, визг металла и шум конвейерных лент стимулировали их ум лучше, чем сидение над чертежами в кабинете.
Ликвидация промежуточных запасов
Внутренние помещения завода в Коромо тускло освещались. В верхней части здания было световое окно, поэтому те, кто стоял ближе, могли работать при наружном свете. Однако рабочие в середине цеха чувствовали, как их окружает мрак. Для освещения в центральной части здания установили лампочки.
Оно отвечал за второй и третий машинные цеха, где изготавливали шестерни и другие запчасти для акселераторов. Конечно, здесь было не так шумно, как в прессовальном цеху, где с грохотом сминались стальные пластины корпуса, но в помещении постоянно стоял визг разрезаемого металла.
Киитиро в одиночку посещал этот шумный цех, чтобы поговорить с рабочими на линии.
– Как вы тут?
– Не слишком темно? Может, надо добавить лампочек?
Свидетельств, описывающих Киитиро как человека, довольно мало. По воспоминаниям Эйдзи и Сёитиро, он представляется закоренелым технарём, довольно флегматичным. Иногда его объективный взгляд на вещи доходил до грани цинизма. Он не любил развлечения, выпивал и страдал от гипертонии. Все, кто его знал, говорили, что ему нравилось бывать в цеху.
Но именно такой человек возглавил переход компании от производства автоматических ткацких станков к автомобильной промышленности. Киитиро был не инженером-ученым, а, как и его отец Сакити, гением с сильной позицией. Иначе он не отдал бы всё своё состояние, чтобы основать автомобильную компанию.
В то время Оно во что бы то ни стало хотел продемонстрировать результат. Он провёл некоторые реформы, создал рабочих-многостаночников, но, несмотря на всё это, производительность труда не росла. Цех – это живой организм, который постоянно находится в движении. Пришлось принимать различные меры одну за другой.
Первой мерой стало упразднение промежуточных запасов. Чтобы воплотить принцип «точно в срок», механический цех должен был выпускать строго необходимое количество деталей, а затем доставлять их в сборочный цех.
Накануне вечером сборочный цех подтверждал, сколько автомобилей они должны произвести. Когда утром сотрудники приходили на работу, им сообщали, сколько точно деталей они должны произвести сегодня.
– А что делать со свободным временем? – спрашивали Оно бригадир и начальник участка.
– Приберитесь. Или вообще не суетитесь. В любом случае, не нужно делать лишние детали.
Конечно, поначалу возникала путаница. Если нет сырья, то и детали сделать не получится, какой бы план ни стоял. Однажды Оно принял волевое решение – он запретил приносить детали со склада.
– Когда будет готова деталь, тогда и забирайте её на сборку.
До этого момента рабочие сборочного цеха ходили на промежуточный склад машинного цеха, чтобы взять недостающие детали. Но вместо того чтобы сразу поставить деталь на автомобиль, они вначале переносили её со склада машинного цеха на собственный промежуточный склад, где она какое-то время хранилась. Рабочие совершали ненужные операции и делали ровно противоположное тому, что требовала система «точно в срок».
Оно объявил о ликвидации промежуточного склада машинного цеха на собрании руководителей.
Однако понадобилось время, чтобы эксперимент показал результаты. Поначалу сборочный цех не мог задействовать все присланные им детали, приходилось всё равно хранить их на складе. Но упразднение склада в механическом цеху оказало сильное влияние на сборочные производства, с которыми механический цех работал.
Централизованная заточка инструментов
Когда вы начинаете что-то новое, всегда есть жалобы. Некоторые ходят с недовольными лицами и намеренно работают медленно.
Квалифицированные работники практиковали саботаж, говоря что-то вроде: «Я понимаю, что вы имеете в виду, господин Оно, но на это нужно время».
Слушая оправдания, он снова и снова повторял одни и те же инструкции, иногда сам подавая пример работы на линии. Секрет в том, чтобы не злиться, а повторять одно и то же снова и снова, чтобы заставить людей делать свою работу.
Затем Оно привнёс ещё одну инновацию на рабочее место. Он изменил заточку инструментов, используемых для резки, на метод, называемый централизованной заточкой.
Традиционно режущие инструменты, такие как резцы и свёрла, затачивал человек, ответственный за токарный, сверлильный или фрезерный станок. Подобно тому, как повар сам точит свои ножи, мастера сами точили резцы и свёрла.
– С этого момента мы сформируем команду заточников, и все инструменты будут затачиваться специальным человеком и на специальном станке, – так распорядился Оно и дал соответствующие указания.
Решение о формировании команды заточников было обусловлено двумя причинами. Одной из них была потеря рабочего времени.
Если рабочий решит, что инструмент износился и пора его заточить, ему придётся покинуть линию. На это время работа останавливается.
Вторая причина – гарантия неизменного качества деталей. Если каждый будет точить свои собственные инструменты, то качество обработки резца будет варьироваться от плохого к хорошему. Значит, и качество деталей, обработанных острым или затуплённым резцом, тоже будет отличаться.
Этого Оно опасался. Он создал команду заточки с целью убить двух зайцев одним выстрелом, однако встретил серьёзное сопротивление со стороны рабочих цехов. Руководители участка, бригадир и руководитель звена, тоже когда-то были рабочими, поэтому они кивали головой в знак поддержки несогласных.
– Инструмент – это душа рабочего. Вполне естественно, что мы сами затачиваем свои инструменты, – звучали реплики спиритуалистов.
– Воин сам точит свой меч, – поддерживали их другие.
Оно не предпринял никаких шагов против критики, неповиновения и оппозиции. В отличие от упразднения промежуточных складов, он не стал тратить время на решение этой проблемы, а протолкнул его, воспользовавшись полномочиями директора завода.
На предприятиях Toyota подъём по карьерной лестнице начинался с должности рабочего, затем руководителя звена, затем мастера, затем человек мог стать бригадиром. Бригадир – это руководитель высшего звена, не имеющий карьерного роста, также известный как «бог цеха». Мнение бригадира отражает мнение работников цеха.
Оно также считал, что в обычных случаях к мнению бригадира стоит прислушиваться. Однако, проводя крупное преобразование, нет возможности выслушивать каждого, иначе возможность будет упущена. Кроме того, никаких веских причин для противостояния не было, это была чисто психологическая проблема.