Вызов Кусуноки
Кусуноки, окончив университет Тохоку, пришёл в компанию Toyota через год после капитуляции Японии в войне. В том году вместе с ним в компании начали работать 24 человека в должности технических специалистов. Это довольно много. Для бедной венчурной компании это была смелая заявка. Кусуноки видел Киитиро всего несколько раз с момента своего начала работы, но, несмотря на это, Кусуноки был очарован Киитиро. Он чувствовал, что Киитиро – тот самый человек, который способен «вытянуть» компанию.
Однако позже в Toyota случился управленческий кризис. Зарплату задерживали, и Кусуноки стал по выходным расчищать пустыри в пригороде, чтобы сводить концы с концами.
После сурового противостояния с участниками трудового конфликта Киитиро подал в отставку. Для Кусуноки это стало «невероятно большим потрясением». Вскоре после этого компания вновь ожила благодаря военным спецзаказам в рамках Корейской войны. Зарплаты начали выплачиваться, и Кусуноки мог бросить подработку.
В 1960 году, хотя компания по-прежнему не могла себе этого позволить, Кусуноки, у которого было многообещающее будущее, направили в командировку в США и Западную Германию. В США, куда он отважно отправился, Кусуноки смог увидеть завод Ford, а вот General Motors отказали ему в посещении.
После экскурсии в Ford Кусуноки полетел в ФРГ, где увидел завод Volkswagen. Менеджер Volkswagen сказал Кусуноки, что он может делать столько фотографий, сколько и где захочет. Здесь более чем благосклонно отнеслись к компании Toyota.
Во время Второй мировой войны немецкая промышленность практически не пострадала от воздушных налётов, поскольку оборудование заводов было спрятано в глухих лесах. После войны быстрый экономический рост Японии называли чудом, но ФРГ восстановилась гораздо быстрее.
Ещё в 1960 году, до поездки в США, Кусуноки посещала мысль о том, что Toyota, которую не воспринимали серьёзно ни в США, ни в ФРГ, могла бы «построить завод в Америке».
В 1960-х попытки японской компании создать собственный автомобиль в глазах жителей стран с развитым автомобилестроением выглядели по меньшей мере нелепо. Железо – дрянь, качество стекла оставляет желать лучшего, все станки – импортные. Японские машины считались вторым сортом.
Однако как раз по всем вышеперечисленным причинам служащие Toyota трудились изо всех сил. Им удалось выпустить Corona, а качество Corolla стало ещё лучше. Но в поколении Кусуноки крепко засело ощущение, что японские автомобили никуда не годятся.
– Сможет ли компания выйти на американский рынок?
Да, они гордились тем, как удалось повысить качество, считали, что проект NUMMI показал себя неплохо. Но всё равно не были уверены в успехе затеи.
Заслуга Марты Коллинз
В 1985 году из нескольких возможных мест для строительства завода был выбран город Джорджтаун, штат Кентукки. Канадский завод решили строить в Кембридже, провинция Онтарио.
В январе 1986 года в Кентукки была основана компания Toyota Motor Manufacturing U.S.A.
Завод в Кентукки стал крупнейшим для компании Toyota с момента её основания. Он был даже больше, чем завод в Тахаре – самый большой в Японии (4,03 млн кв. м), площадь занимаемого участка достигает 5,3 млн кв. м. На заводе работает примерно 3000 сотрудников[28], это крупнейший работодатель региона для Джорджтауна с его населением в 20 тыс. человек. Строительство отдельных заводов в США, начавшееся с проекта в Кентукки, продолжается. На данный момент построено десять заводов, учитывая персонал административных офисов, непосредственно в Toyota работает 35 тыс. сотрудников. Включая косвенную занятость в дилерских центрах и у поставщиков, общее число сотрудников приблизительно 244 тыс. человек. Если учесть занятость, созданную сопутствующими видами экономической деятельности, то общее число рабочих мест составляет примерно 470 тыс. Это делает Toyota работодателем номер один среди иностранных автомобильных компаний в США.
Параллельно со строительством заводской площадки, инфраструктуры и зданий Кусуноки начал набирать и обучать американских руководителей незадолго до выхода на рынок США. Для этого он вызвал из Японии 60 экспатов, включая Тё (заместителя исполнительного директора по унификации).
Кусуноки обратил особое внимание на размещение японских сотрудников. Обычно японские экспаты за границей селятся в одном районе. Поскольку они окружают себя другими японцами, то никак не интегрируются в местное сообщество. Некоторые возвращаются на родину так и не сумев овладеть местным языком, даже если пробыли за границей долгое время.
Чтобы не допустить подобного, Кусуноки распорядился:
– Японским сотрудникам предписано поселиться на расстоянии друг от друга. По соседству обязательно должны жить американцы.
Этой политики компания придерживается и 30 лет спустя.
Двадцать человек были приняты на роль местных менеджеров, из них большинство ранее работали в General Motors, Ford и Volkswagen. Лишь один не был связан с автомобильным бизнесом. Кусуноки убедился в том, что нанятые им руководители понимают суть монодзукури Toyota. Он также пригласил их в Японию и провёл специальное обучение.
Во время тренинга в Японии один человек поднял руку.
– Разве принцип Toyota монодзукури не то же самое, что производственная система Toyota?
Такой прозвучал вопрос.
Кусуноки постарался дать максимально простое и понятное объяснение:
– «Toyota монодзукури» и «производственная система Toyota» не одно и то же. Основным принципом монодзукури является «клиент превыше всего». В первую очередь это разработка продукции с характеристиками, качеством и ценой, которые понравятся покупателю. Далее мы инвестируем в новейшие производственные технологии, чтобы обеспечить себя лучшими производственными мощностями и системами. И наконец, мы перестраиваем работу цеха с помощью производственной системы Toyota.
Американской аудитории было довольно просто усвоить принцип «производство с учётом потребностей клиента». Однако большинство из них неправильно понимали саму производственную систему Toyota.
Звучали следующие вопросы:
– Разве производственная система Toyota не подразумевает использование «Канбан» на производстве?
Кусуноки ответил:
– Производственная система Toyota – это не метод.
Канбан всего лишь инструмент. Производственная система Toyota нацелена на производство только того, что необходимо, когда это необходимо, и ровно столько, сколько будет продано. Её цель – максимально сузить производственный поток, сделать его непрерывным. Это возможно только при тесной командной работе. А канбан – это просто система условных обозначений для поточности производства.
Даже те, кто работал в автопроизводстве, не могли уяснить суть производственной системы Toyota на слух. Но стоило им встать на линию материнского завода в Цуцуми, всё сразу стало понятно.
Кентукки 1987
В 1987 году, когда строительные работы на заводе в Кентукки продолжались, компания начала набирать рабочих широкого профиля. Когда Toyota объявила, что ищет 3000 человек, число претендентов достигло ошеломляющей цифры в 100 тыс. Отклики посыпались не только из Кентукки, но и из соседних штатов, и не только от безработных, но и от людей из других профессий. Среди нанятых были менеджеры закусочных, учителя, продавцы, фермеры, управляющие ранчо… Самым необычным был гробовщик. С точки зрения японцев, трудно представить себе школьного учителя, который меняет работу, чтобы работать на сборочной линии автозавода. Тем не менее он подал заявление, сказав, что хочет прожить жизнь, делая вещи своими руками.
В случае с NUMMI, совместным предприятием с General Motors, 90 % рабочих были из UAW (United Auto Workers of America). Эти люди были хорошо знакомы с основными операциями на автопроизводстве.
На заводе в Кентукки, наоборот, лишь несколько человек принадлежали к UAW. На первый взгляд, отсутствие людей из радикального профсоюза могло показаться плюсом, но это также означало, что среди принятых на работу было мало имеющих опыт в автомобилестроении.
В отличие от NUMMI, нам пришлось учить рабочих тому, «что такое автомобиль и как работает двигатель». Кроме того, некоторые из сотрудников раньше никогда не бывали на производстве. Поскольку основные здания будущего завода ещё не были возведены и проводить обучение на практике было негде, Кусуноки решил отправить 330 человек в Японию на четырёхнедельную стажировку на завод в Цуцуми, чтобы дать им опыт работы в заводских условиях.
После серии лекций рабочих привезли на завод в Цуцуми для практики на линии. В конце концов, они все были дилетантами. Они не умели рассчитывать силу и делали много ошибок, оставляя вмятины и царапины на кузове. Мотивация у них была, но любители отличаются от профессионалов тем, что КПД их работы довольно низкий.
Несмотря на множество ошибок, рабочие из Кентукки успешно завершили четырёхнедельный курс обучения. Однако у Кусуноки и Тё были некоторые сомнения относительно эффективности этого обучения. Рабочие поняли суть системы Toyota, но не дёргали за андон.
– Если что-то идёт не так, дёргайте за рычаг и останавливайте линию.
Даже в ответ на прямое распоряжение никто, ни один человек, не дёргал за андон. Если их ругали, рабочие просто опускали глаза.
Они быстро согласились на стандартизацию операций, начали пользоваться канбаном, все поняли про упразднение промежуточных запасов. Их не беспокоил стоящий за спиной менеджер с секундомером, определяющий норму выполнения операции. На американских заводах всё это было рутиной, поэтому никто не переживал. Но за андон всё равно не дёргали.
Кусуноки и Тё ожидали чего-то подобного. Ушедший на пенсию Оно ещё раньше намекнул Тё:
– А будут ли они дёргать за рычаг?
Перед своим переводом на завод в Кентукки Тё пришёл к Оно за советом.