Самой важной стало то, что земля, выделенная под строительство, не была сельскохозяйственной. Семья Тоёда изначально занималась фермерством. Отец Сакити, Иёси, часто повторял: «Не губи поле ради фабрики». Киитиро не забыл слова деда, когда стал искать участок для будущего завода.
Вторая причина заключалась в том, что город Коромо старался привлечь частный бизнес. Для сельского городка появление автомобилестроительного завода с большим количеством рабочих мест стало уникальной возможностью.
Третья причина – удобная инфраструктура. Поблизости не было крупных дорог, а окрестные не были заасфальтированы. «Так где же тут удобство?» – спросите вы. Nagoya Electric Railway (сегодня – Nagoya Railway) проложила железнодорожную ветку до завода, и готовые автомобили можно было транспортировать в Нагою или в саму столицу. Удобным оказалось наличие железнодорожной линии, это значительно упростило отгрузку готовых автомобилей с завода.
До строительства завода производственный план (ежемесячный) составлял 500 легковых автомобилей и 1500 грузовых автомобилей, в общей сложности 2000 машин.
На заседании совета директоров Киитиро зачитал документ под названием «Расчёт затрат и прогнозы на будущее». В целом цифры были следующими: продажная цена автомобилей составляла 3000 иен за грузовик Ford и Chevrolet (1936 год, зарплата рядового сотрудника компании составляла от 70 до 100 иен). Себестоимость производства составила 2400 иен.
Цель Toyota состояла в том, чтобы, ориентируясь на эту цифру, производить автомобили дешевле 2400 иен и продавать их по более низкой цене, чем автомобили иностранного производства.
По сравнению с планами на бумаге реальное производство в октябре, ноябре и декабре того же года составило 150, 200 и 250 единиц в месяц. Себестоимость продукции также составила 2948 иен, 2761 иену и 3088 иен соответственно.
После завершения строительства завода в Коромо производство вырастет до 1500 единиц в месяц (реальные цифры), поэтому, если все машины будут распроданы, себестоимость продукции снизится до 1850 иен…
Так считал Киитиро.
Способность автоконцернов снизить себестоимость автомобиля за счёт массового производства можно назвать сильной стороной этой отрасли. Киитиро хорошо это понимал, потому решил, что ручной сборки автомобилей в отдельном цеху при фабрике по производству ткацких станков в Карии недостаточно, и построил крупномасштабный завод в Коромо.
Без излишков и дефицита
Завод в Коромо отличался невероятными масштабами по тем временам. Он создавался как интегрированная площадка для автопроизводства, объединяя на одной территории такие процессы, как обработка чугуна, литьё и ковка, механическая обработка, механизированная сборка, штамповка, покраска и финальная сборка. Киитиро представил здесь основу своей производственной концепции – систему «точно в срок».
Эта идея возникла у него ещё на экспериментальном производстве в Карии. И теперь, получив в распоряжение специализированный завод, он решил воплотить её в жизнь. До этого момента японские автомобильные заводы не были спроектированы под поточное производство. Киитиро проектировал расположение цехов по штамповке, сварке, механической обработке и сборке в одном месте как раз под систему «точно в срок».
Что же представляла собой система «точно в срок» во времена Киитиро? Детали, изготовленные из отливок, не сразу поступают на линию, а помещаются на промежуточный склад. Это связано с тем, что сборка деталей узла – следующий этап – не может начаться, пока не будет собрано определённое количество деталей. Рабочие упорно трудятся, обрабатывая материалы и создавая детали. После достижения необходимого количества детали отправляются на следующий этап и собираются в узлы. Затем они отправляются на хранение на склад или же располагаются прямо в цеху. Когда детали или узлы накапливаются до нужного количества, их вывозят со склада и отправляют в сборочный цех для крепления на кузов.
Готовые детали и узлы простаивают на складе. Для них требуются складские площади, а время на перемещение туда-сюда расходуется впустую. Кроме того, неэффективно используется рабочее время сотрудников, которые перемещают эти запчасти. Должно быть, Киитиро заметил это и сказал себе: «Так нельзя».
Toyoda Loom Works не хранили запчасти на складах, склад вообще не использовался для этой цели. Понаблюдав за производством автомобилей в экспериментальном цеху, Киитиро осознал отсталость процесса. Во что бы то ни стало требовалось поменять эту систему и снизить себестоимость продукции. Иначе компании не выйти на рынок.
У слабой, только что образованной компании оставался один путь – устранять потери и повышать эффективность производства. Для этого нужна была система «точно в срок».
Эйдзи так вспоминает это время:
– Идея Киитиро заключалась в том, чтобы поставить всё на поток. Тогда не будет накопления продукции и необходимости в складах. Текущие запасы будут сокращены, а мы сэкономим дополнительные средства. И наоборот, продукция окажется проданной ещё до того, как придётся платить за её хранение. Если метод приживётся, то даже оборотный капитал больше не понадобится.
Как же наладить поточное производство? Во-первых, надо тщательно обучить сотрудников, особенно управляющих и проверяющих. Поскольку перемена кардинальная, потребуется буквально «промыть» мозги тем, кто закостенел в старой системе.
Киитиро составил брошюру толщиной в 10 см, где подробно описал систему поточного производства. На основе этой брошюры мы проводили лекции. Вот корни производственной системы Toyota.
В словах Эйдзи содержится важная мысль. Для распространения производственной модели Toyota в приоритете оказалось образование и обучение, а не просто передача новых знаний. Нелегко заставить думать по-другому тех, кто выработал привычку. Люди склонны упрямиться, если приходит другой человек и отрицает то, что они делали раньше.
Создавая свою брошюру, Киитиро не делал это, сидя в высоком кабинете. Завод был его детищем. Он лично выбрал и закупил станки для цехов. Он также сам начертил будущий план завода. Как только завод открылся, Киитиро надел спецовку, закатал рукава и приложил свои силы на каждом этапе производства.
За модернизацию ткацкого станка он получил высшую награду Японии – Императорскую премию от Императорского института изобретений и инноваций. Он был первоклассным инженером-механиком и уже тогда занимал первое место в Японии как по разработке автомобилей, так и по изобретательству. Да, он был богатым наследником, но при этом буквально вырос в цеху. Он изучил каждый уголок заводских цехов, разговаривал с рабочими на местах и всё яснее для себя понимал, что без изменений в производственной системе компании на рынке не выжить.
Однако переход к системе «точно в срок» был слишком быстрым. Чтобы полностью внедрить эту систему, её нужно применить не только к цехам, но и к запасам хранения. Нужно было охватить как можно большее количество цехов и складов, иначе где-то бы возникли перекосы.
Закон о всеобщей мобилизации и управляемая экономика
В 1938 году, на следующий год после запуска Toyota Motor Corporation, был обнародован «Закон о всеобщей национальной мобилизации», и Япония перешла под полный экономический контроль. Закон о всеобщей мобилизации контролировал людские и материальные ресурсы под эгидой национальной обороны в военное время, позволяя правительству проводить мобилизацию отдельных отраслей без одобрения парламента.
По сути, правительство получило право напрямую обращаться к частным компаниям и давать им сумасбродные поручения: это производите, а это нет.
Стало возможным назначать людям принудительные работы, распределять товары общего потребления, контролировать частные предприятия и денежное обращение, регулировать цены на продукты и, конечно же, ограничивать свободу слова. После принятия этого закона и введения карточной системы, общество окутала мрачная атмосфера. Эйдзи так описывает обстановку того времени: «Было такое чувство, будто на шее затягивается мягкий ватный ошейник».
Часть населения впадала в отчаяние: «Если война неизбежна, пусть скорее начнётся».
В том же году правительство ввело ограничения на производство легковых автомобилей, а в 1939 году производство всех гражданских легковых автомобилей было остановлено. Кроме того, производство автомобильных запчастей регулировалось специальным комитетом, поэтому стало невозможно узнать, какие запчасти и когда поступят.
Эйдзи вспоминает:
– До этого момента экономика развивалась свободно, но внезапно ввели государственное регулирование, поэтому никто не знал, что делать. Были приняты законы, и, если кто-то их нарушал, его ловили и наказывали. То, что было можно вчера, сегодня оказывалось запрещено. Возможностей для нарушения была масса.
Целью госконтроля и карточной системы было наладить справедливое распределение товаров. Однако как только оно было введено, предприимчивые люди начали товары прятать, а затем перепродавать накопленное на чёрном рынке втридорога. В результате возник дефицит ценных товаров. В автомобильном секторе это коснулось оригинальных запчастей, которые стало трудно достать.
С другой стороны, перед чиновниками, распределяющими сырьё и исходные материалы, также стояла непростая задача. Поскольку они никогда не занимались снабжением автоконцернов, а были простыми дилетантами, то не имели представления о том, что и в каком количестве требуется автомобильным компаниям. Несмотря на громко звучащие заявления, регулируемая экономика показала свою неэффективность, потому что в действительности работу выполняли дилетанты.
Военные действия начались 8 декабря 1941 года. Киитиро был у себя дома в Акасаке, Токио. Из утренних новостей он узнал, что произошёл серьёзный инцидент, но, на первый взгляд, обстановка не изменилась. Тем не менее Киитиро сказал своему сыну Сёитиро, который тоже смотрел новости: «Грядут трудные времена».