А вот кто конкретно будет твоим отцом-командиром, интересуется далеко не каждый. Это почти то же самое, что выбирать свою будущую половину по внешности, образованию, автомобилю и родителям, не поинтересовавшись о ее (его) характере, «уровне вредности».
Не забыть об этом – уже половина «know how».
Теперь об оставшейся половине.
Есть тип людей, с которыми нормально работается в любом качестве: подчиненного, равного коллеги, вышестоящего. Начальник пароходства («внизу») и губернатор («вверху») Борис Кузнецов, начинающий бизнесмен и вице-президент ЛУКОЙЛА Андрей Кузяев, доцент и ректор ПГУ Владимир Маланин, председатель ассоциации пермских кооператоров и федеральный министр Юрий Трутнев, директор института Валерий Чичканов, председатель Пермского филиала АН СССР Юрий Клячкин, челябинский коллега и вице-премьер Виктор Христенко…
С ними и еще с десятками других мне повезло, меняясь местами, положением, идти по жизни и всегда чувствовать себя комфортно.
Но бывают исключения.
Один из самых интересных людей, с кем мне не один год довелось вместе работать – Геннадий Игумнов. Парадокс в том, что я никогда не был его подчиненным и не руководил им, но уверен, что в качестве подчиненного я работал бы с ним с удовольствием. Не говоря о том, что иметь такого подчиненного – подарок судьбы. А вот работать «на равных» – не сложилось[98].
Я уже писал об удовольствии, полученном от работы в фонде ЦСР[99]. Немалой долей положительных эмоций я обязан Дмитрия Мезенцеву, работающему тогда президентом фонда. Формально он был вышестоящим, но всегда, учитывая мой статус эксперта и экс-министра, подчеркивал наше равенство. Быть коллегой Дмитрия Федоровича – более чем приятно. Быть его руководителем означает полное отсутствие забот по его «епархии» и чревато, как говорит молодое поколение, полной «расслабухой». Но лично для меня быть его непосредственным подчиненным лично – упаси Бог!
Дело в том, что по своему характеру, стилю работы он в непрерывном режиме контролирует ход выполнения поставленной им задачи: проверяет, подсказывает, корректирует. Есть немало исполнителей, которые воспринимают это нормально, иным даже нравится. Я же в подобных случаях прошу (или огрызаюсь): только не «переставляйте мне ноги».
Что полезно знать о своем шефе? Чем больше, тем лучше. Например:
– какого типа подчиненных он предпочитает: инициативных, генерирующих идеи или пунктуальных исполнителей? Например, руководитель второго типа рассуждает: идей своих у меня выше крыши. Ваша, ребята, задача – воплотить их «в металл»;
– как он относится к чувству юмора у подчиненного? Для одного руководителя это огромный плюс, для другого – раздражающий минус;
– защищает ли он своих подчиненных в случае неудачи или «сдает с потрохами» при первой же возможности?
Прекрасно понимаю, что далеко не всегда и не каждому повезет в качестве «нижнего» получить возможность выбирать себе «верхнего». Но если этот шанс появился, используйте его вдумчиво и без суеты. Уверен: не пожалеете.
Даже если, обнаружив в начальнике черты несовместимости, вы решились на дальнейшую работу с ним, то знание его качеств позволит, по возможности, подстроиться под него, минимизировать раздражающие вас (и, не исключаю, его самого) факторы.
В 1958 году мне предложили освободившуюся должность старшего мастера вальцетокарной мастерской[100]. С моим предшественником, выпускником Днепропетровского металлургического института, я был знаком и лично, и по работе, так что процедура передачи – приемки не заняла много времени. Особенностью этого подразделения было его двойное подчинение: административно – начальнику цеха, по техническим вопросам – главному прокатчику завода. На эту деталь и обратил внимание мой предшественник, передавая мне свое хозяйство:
– Митю[101] ты знаешь не хуже меня. С ним полный порядок. А вот насчет Грицаненко[102] я тебя должен просветить: мужик он не вредный, но ужасный зануда. И хотя сам далеко не Лев Толстой, правит все проекты документов, которые я ему готовлю, вписывает всякую ерунду. Гарантирую – лучше они от этого не становятся. За что по шее достается опять же мне.
– И ничего с этим сделать нельзя?
– Я тут придумал маленькую хитрость: когда пишу документ, между строчками не оставляю интервала. Вычеркнуть еще можно, а вписать – исключено… Матерится, но подписывает!
Не прошло и недели, как уже я стоял перед главным прокатчиком с проектом заявки на валки. Главный взял бумагу, посмотрел и стал накаляться, как спираль электроплитки:
– Раздолбаи е… ые, чему вас только учат! И этот туда же. Не можете нормально написать?
– Андрей Григорьевич! Нас учили выполнять решения партии по экономии ресурсов. Бумага не металл, но все же…
Шеф медленно поднял голову, внимательно посмотрел на меня и… вздохнув, расписался. Рискованное «know how» сработало!
А теперь чуть убавим оптимизм по этому поводу: согласно камасутре и вашему положению «снизу», чаще подстраиваться придется вам к начальнику, а не наоборот. Если гордость и натура сделать это не позволяют, лучше сразу пишите заявление об увольнении по собственному желанию или переводе на другую должность. Под более уютное крыло.
Камасутра: положение «сверху»
Вроде бы камасутра тяготеет к демократичным, коллективным процессам, предполагая равенство и общность партнеров как в «производстве», так и в «потреблении» удовольствия. Если это так, то попытки разделить участвующий в этом процессе дружный (пусть даже не надолго) коллектив на «нижнего» и «верхнего», определить доли участия каждого являются не только бестактными, но и контрпродуктивными.
Но если, отдышавшись, взглянуть на происшедшее глазами скучного реалиста, то придется согласиться, что это не совсем так. Оказывается, и при демократии есть что делить, а поэтому наши «научные» аналогии на эту тему не такие уж бесплодные. Тем более, когда речь идет о камасутре управленческой.
При общих интересах партнер в положении «снизу» в первую очередь стремится показать себя. Пребывая «сверху», он как можно больше, прошу прощения за грубость, старается поиметь партнера (или партнеров – здесь полигамия в порядке вещей).
Ощущаете разницу?
При этой дифференциации целей, различия в «know how» неизбежны. Хотя и при этом не следует забывать об относительности пребывания в том или ином положении.
Среди партийно-хозяйственных руководителей по этому поводу популярным был анекдот:
Вновь назначенный генеральный директор предприятия диктует своей симпатичной секретарше распорядок дня:
С 8.00 до 9.30 – обход цехов.
С 9.30 до 10 – срочная почта.
С 10.00 до 11.00 – оперативка.
Особо отметь: по четвергам с 14.00 – сексуальный час.
В первый же четверг в 13.50 секретарша заходит в кабинет, закрывает изнутри дверь на ключ и начинает раздеваться.
Шеф (в недоумении):
– Ты что?
– Вы же сами сказали: в 14.00 – сексуальный час.
– Радость моя! В 14.00 по четвергам бюро райкома. Там не я, там меня трахают.
Дан приказ ему – на запад, ей – в другую сторону
Это первые строчки песни, которая всего на год моложе меня и которая была на слуху всей советской страны не менее тридцати, а то и полусотни лет. Песни о прощании комсомольцев, уходящих на Гражданскую войну[103]. Наша тема, слава Богу, сугубо мирная. Присутствием же в заголовке эти строчки обязаны словам «дан приказ». Потому что грамотная постановка задачи, правильная формулировка приказа на ее выполнение являются важнейшими условиями успешного решения задачи. Тогда в них содержатся и высокая наука, и веками накопленные опыт и мастерство, и немалая доля «know how».
Методике постановки задачи посвящены монографии и главы учебников.
В сжатом виде этот продукт обычно выглядит примерно следующим образом.
1. Сформулировать проблему в произвольном виде.
2. Задавшись вопросом: «Что конкретно, какие результаты мы будем иметь, если проблема не будет решена?», – перечислить возможные отрицательные последствия.
3. Задавшись вопросом: «Как конкретно будет выглядеть исходная система, какие будут результаты в случае полного и наилучшего решения проблемы?», – перечислить ожидаемые положительные результаты (с учетом возможных отрицательных побочных последствий).
4. Получить набор конкретных целей, объединив соответствующие результаты пункта 2 и пункта 3.
5. Отобрать главную цель (цели) и на ее (их) основе сформулировать задачу (задачи), которую необходимо решать.
6. Детализировать формулировку задачи ответами на вопрос: «Что надо сделать?»[104].
Не трудно заметить, что в этой «подсказке» отсутствуют многие «детали»:
– Какими ресурсами мы располагаем для решения задачи?
– В какой среде выполняется приказ: нейтральной, дружественной, враждебной (конкурентной)?
– Мы выполняем задачу локально или во взаимодействии?
– Если во взаимодействии, то каков наш статус: генподрядчик, координатор, подрядчик?
– Какова «природа» задачи: созидание, получение информации, проверка (контроль), разрушение (поглощение)?..
Без знания этих и многих подобных деталей еще на стадии формулировки проблемы все шесть пунктов получаются настолько абстрактными и многовариантными, что их практическая ценность приближается к нулю.
В серьезных источниках, от научных работ по системам управления и менеджменту до воинских уставов, постановка многих из этих вопросов присутствует. Но далеко не всегда в них содержатся даже варианты ответов. И это естественно. Ибо ответы на них не могут быть универсальны. В каждом конкретном случае это «know how».