ительность соблюдения правила «проверяй!» я осознал еще в самом начале своего трудового маршрута, воплощение его в жизнь давалось мне не легко и, случалось, прихрамывало. Существует управленческая аксиома: руководитель должен регулярно быть «на местах»: заводах, фермах, больницах и всяких разных учреждениях. Именно там он подпитывается самой достоверной информацией. Из первых рук!
Типичный и, верю, эффективный пример использования такого, убежден, действенного стиля управления много лет демонстрирует московский мэр Юрий Лужков, совершая субботние объезды «стратегических объектов».
Работая в облисполкоме, администрации области, в Законодательном собрании, я тоже не был «белой вороной», старался «в плановом порядке» больше бывать в районах области, на предприятиях. Как-то, в качестве первого заместителя губернатора, возвращаясь на машине из Карагая, я сам для себя подводил итоги своего визита. Из «плюсов» бесспорным был один – политический: пообщался с народом, отметился. С точки зрения получения эксклюзивной местной информации – улов оказался скудным.
«Хозяева», руководители района, в основном зарядили меня только той информацией, которую они хотели донести до меня как распорядителя областными финансами. В «гостиной» выставили все напоказ, а на «кухне» продемонстрировали лишь начищенные кастрюли.
Итог анализа оказался печальным: и я сам, и мой управленческий аппарат к подготовке подобных поездок подходит не профессионально.
Определенные выводы я из этого случая сделал, но, признаюсь, качественного улучшения этой формы работы не произошло и на последующих должностях. Включая министерскую. Одну причину считаю уважительной: иногда в командировку приходилось выезжать внезапно, в связи с чрезвычайными обстоятельствами. Но и к «плановым» командировкам я так и не заставил себя готовиться основательнее: более детально заранее согласовывать программу, не смешивать протокольные и «контрольные» встречи, перепроверять информацию, представляемую гостеприимными хозяевами… После выхода в отставку у меня наконец-то появилось время для того, чтобы почитать художественную и мемуарную литературу, от чего за годы пребывания во власти я, признаюсь, поотвык. Особый интерес обнаружился к двум темам: литература о людях, с которыми приходилось общаться лично, и… о тонкостях аппаратной работы. Пристрастие ко второму объекту объясняется тем, что в аппаратную среду я окунулся в зрелом возрасте, внезапно, без всякой подготовки и к тому же сразу оказался на очень высоких должностях, не пройдя ни теоретического, ни практического курса «молодого бойца». Ликвидировать этот пробел из-за постоянного цейтнота не получалось. Теперь, хотя бы ретроспективно, мне хотелось оценить свою аппаратную деятельность «по науке».
Объяснение некоторым своим аппаратным упущениям я обнаружил в мемуарах В. Прибыткова, много лет работающего помощником К. Черненко[106]. Масса интересных вещей по этому поводу россыпью содержалась в воспоминаниях сталинских наркомов и маршалов, ГКЧПистов, моих коллег по эпохе Ельцина…
Как-то чтение мною мемуаров авиаконструктора А. Яковлева, который немало рассказывал о методах работы И. Сталина, совпало с трансляцией по ТВ визита В. Путина к летчикам дальней авиации и соответствующего полета. И тут я поймал себя на мысли, что в записках многочисленных очевидцев я ни разу не обнаружил описания посещений И. Сталиным какого-нибудь предприятия, колхоза и т. п. Испытаний новой военной техники – сколько угодно. Описаний вызовов в кабинет – кого угодно.
А обхода цехов и ферм – не нашел. На фоне Н. Хрущева на кукурузных полях, Л. Брежнева и М. Горбачева в цехах заводов, В. Путина на самолетах и подводных лодках это отклонение от «стандарта» даже заинтриговало. После этого каждую книгу, в которой речь шла о И. Сталине, я «исследовал» и с этой позиции. Не скажу, что это была тема номер один, не претендую на свое глубокое в нее погружение и стопроцентную уверенность в выводах, но по тому, что мне удалось обнаружить, получается, что, начиная с середины 1930-х годов, хождением в народ Иосиф Виссарионович не злоупотреблял. Он предпочитал, чтобы народ ходил к нему.
И при этом всегда был прекрасно осведомлен не только о том, с чем пришел визитер, но имел сведения и лично о нем.
Из отдельных сюжетов, штрихов авторов, которые регулярно видели И. Сталина «в деле» (Б. Бажанов[107], Н. Байбаков[108], С. Штеменко[109], А. Яковлев, К. Симонов…) или были у него всего один раз, складывается картина перекрестной проверки информации, поступающей к нему по каналам ВКП(б), спецслужб, Госплана, государственной статистики, наркоматов (министерств), работников аппаратов этих ведомств, специально командированных для подготовки конкретного вопроса.
С учетом того, что перекрестный метод автоматически выявлял «отклонения», а за искаженные данные можно было лишиться головы, достоверность получаемой информации получалась очень высокой, позволяющей отсечь ласкающие слух пустые обещания.
Отсюда напрашивается вывод: для руководителя высокого уровня, в поле зрения которого большое число объектов управления, предпочтительней иметь информацию, тщательно перепроверенную чужими глазами, чем поверхностную, увиденную собственными.
Идеально иметь и то, и другое, но и у «больших людей» в сутках не бывает более 24 часов.
Дружба и служба
Учитывая, что поговорка «дружба дружбой, а служба службой» не потерялась, не забылась, как минимум, на протяжении века, актуальность сочетания дружбы и службы остается неизменно высокой для самых разных поколений, что бы они ни создавали: мировой коммунизм, развитый социализм или второе издание российского капитализма.
Отношения одних и тех же людей в частной жизни и «при исполнении» не просты, даже когда приятели, товарищи, друзья равны по статусу.
Но стоит судьбе развести их по различным ступенькам служебной лестницы, наделить разными порциями успеха, сложность отношений возрастает в геометрической прогрессии. В бочку меда, состоящего из светлых фракций общих симпатий и антипатий, увлечений, взаимного понимания и взаимного дополнения, начинают просачиваться ложки дегтя: зависть, ревность, ущемленное самолюбие, корысть…
Увы, это суровая проза жизни, и счастливые исключения если и встречаются, то в объемах, сопоставимых с наличием в свободной продаже романов уже подзабытого ныне Юлиана Семенова в книжном магазине советского районного городка.
Человеку, вознесенному на гребень волны, с этой прозой жизни приходится считаться, по возможности минимизировать ущерб, одинаково чувствительный как для него самого, так и для «нижестоящего» партнера.
Вот такая камасутра![110]
С точки зрения руководителя, проблема службы и дружбы проявляется в различных аспектах. В формах обращения с подчиненными (строгая, подчеркнуто нейтральная, уважительная, доверительная, панибратская), в уровне требовательности, в дистанции между выше– и нижестоящим…
Моя личная статистика свидетельствует, что процентов 20–25 подчиненных лучше всего работают, если начальник с ними на равных (самое действенное обращение – «прошу»). Процентов 60–70 хорошо воспринимают начальственный, но уважительный тон. Оставшиеся 5–10 процентов по-хорошему не понимают и всякие проявления уважения к ним со стороны партнера воспринимают как слабость последнего.
Проще всего выбрать ровный, формальный тон со всеми без исключения и гарантировать себя от ошибок. Однако при этом твои потенциальные горячие союзники в порядке взаимности могут стать всего лишь добросовестными исполнителями. Не исключено, что эта потеря окажется очень ощутимой. Чтобы этого не произошло, не ленись, не игнорируй «know how» под названием «индивидуальный подход».
Странно, но термин «индивидуальный подход» ассоциируется у меня не с академиками педагогики и психологии, а с образом слесаря-сантехника. Когда я работал в Пермском отделе Института экономики УрО АН СССР, как-то осенью в нашем здании проводили опрессовку труб отопления. Кран радиатора, находящегося в моем кабинете, этого испытания не вынес и слегка прослезился. Два раза успокаивать его приходил слесарь, оснащенный молотком, отверткой и огромным газовым ключом.
Безуспешно.
На третий раз пришел другой – с таким же ключом, но и аккуратной инструментальной сумкой.
Начало моей автомобильной деятельности датируется 1960 годом. До 1975 года (запуска в эксплуатацию ВАЗа) в СССР не существовало системы технического обслуживания частных автомобилей. За исключением сложных случаев, мы это делали собственными руками. Отсюда у меня неравнодушие к хорошему инструменту. Когда сантехник открыл сумку, я бросил все свои научные дела и попросил посмотреть. Мало того, что ключи и разные «приспособы» блистали никелем, среди них были диковинные вещи.
Выразив восхищение содержимым сумки, я не удержался, чтобы не подзадорить ее хозяина:
– Куда такое богатство? Ваш предшественник обходился одним газовым.
Парень шутливый тон не принял:
– Поэтому до сих пор и течет! До той гайки добраться можно только длинными «губками», а вот эту возьмешь лишь тонким ключом. Мне его друзья специально изладили… Не всякая гайка, болт стандартному инструменту поддается. К каждому, как к человеку, особый подход нужен…
Если бы мы все к человеку относились так, как этот слесарь к своим муфтам и переходникам, не было бы забот о нашем ВВП.
Существует качество, без наличия которого человек просто не пригоден для выполнения таких функций, как контроль, принуждение, командование другими. Речь идет о требовательности.
Эту науку я постигал долго и с трудом.
Весной 2008 года журнал «Премиум клаб» попросил меня ответить на анкету Марселя Пруста. В ней, среди прочих, имеются два вопроса: