Процентов шестьдесят – народ безвредный, но и бесполезный. Среди них дилетанты, «изобретатели велосипедов»; романтики, свято верующие, что все узлы можно разрубить очень просто, правда, неизвестно каким способом. Встречаются и те, кто просто желает «засветиться» перед новым начальником без далеко идущих планов. Не обходится и без жертв весеннего обострения.
Все они ничего, кроме времени, у тебя и у державы не отнимают.
А вот с оставшимися двадцатью процентами нужно держать ухо востро. Эти приходят с очень привлекательными, на первый взгляд, проектами, на которых надеются крупно заработать… за твой (если не личный, то государственный или корпоративный) счет.
Все визитеры уже прошли более низкие инстанции и сумели убедить аппарат, охраняющий «покой» начальника, что эти инстанции, действительно, «низкие», не способные уловить перспективность их предложений. А вот новый, мудрый начальник непременно это сделает…
Задача, стоящая перед руководителем, непростая. Нужно отличить романтику от суровой прозы жизни, добрые намерения от корыстных, при этом не обидеть людей, стремящихся сделать что-то полезное. Для решения такой задачи одним индикатором не обойдешься.
Почти безотказный индикатор нереалистичности предложения – простой метод решения сложной проблемы. Чаще всего этим грешат люди, относящиеся к категории «наблюдателей», а не «исполнителей».
Точнейшим индикатором «маниловщины», бесплодия предлагаемого тебе проекта является готовность партнера без особых условий и оговорок, «не отходя от кассы», выступить инвестором, предоставить кредит на многомиллионные (в «у. е.») суммы. Помню, как в 1992 году вице-президент «Сити-банка» полчаса выяснял наши финансовые возможности по обслуживанию кредита менее 4 млн. долларов, а представитель венгерской никому неизвестной фирмы с порога заявил о намерениях инвестировать 1,5–2 мрд. (!) в экономику области. После этого «заманчивого» предложения я немедленно с ним распрощался.
Две трети инициаторов проектов сворачивали разговор и собирали свои бумаги после того, как им предлагалось хотя бы ориентировочно оценить потребность в необходимых ресурсах или (бывало и такое) подумать о том, чтобы лично возглавить реализацию своего предложения.
Индикатор кадрового резерва. С давних лет существует неписаное, но очень разумное бюрократическое правило: документ подписывается министром, губернатором, президентом компании – короче, первым лицом. Но в левом нижнем углу его мелким шрифтом значится что-то вроде: исп. Шишкин В. П., тел. (495) 2560608.
Разумность этого правила не только в том, что, получив этот документ, адресат может уточнить детали, задать вопросы не восседающему на Олимпе первому лицу, а вполне доступному В. П. Шишкину. Но это не все. Если в вашей папке с тиснением «на подпись» регулярно появляются толковые документы, выполненные именно «Шишкиным», настоятельно рекомендую найти повод и познакомиться с ним лично. Как минимум, каждый пятый «Шишкин» может украсить вашу кадровую «скамейку запасных», особенно если речь идет о плановых и аналитических подразделениях. Да и вам уже завтра при необходимости срочно ответить на заковыристый вопрос по «шишкинской» тематике не надо ждать, когда цепочка ваш заместитель – начальник департамента – начальник отдела доберется до «Шишкина», а потом в обратной последовательности и с искажениями будет ретранслировать его ответ. В подобном случае не грех нарушить субординацию и сразу сказать секретарю: соедините меня с «Шишкиным»…
Индикатор «жирной точки». В любом деле, в любой профессии пределов совершенству нет. Можно до бесконечности править собственную рукопись, разрабатывать все более действенную систему оплаты труда персонала, увеличивать число анализируемых факторов при оценке экономической конъюнктуры и разрабатывать новые присадки… И в каждом таком случае может наступить момент, когда «лучшее» превращается во врага «хорошего».
Чтобы этого не произошло, надо когда-то «поставить точку». Принести рукопись в издательство. Подписать приказ о введении новой системы оплаты труда. Принять решение о покупке или продаже актива. Наконец, убедившись в бесперспективности экспериментов с данным видом присадок, распорядиться об их прекращении…
Подобные решения иногда приходится принимать для себя, а если выбился в «большие люди», то и за других. Наступить на горло собственной песне очень непросто. Недаром у историков имеется профессиональная поговорка: главное – вовремя уйти из архива. Еще сложнее сделать это по отношению к подчиненным.
Не знаю, как сейчас, а в советские времена у одесситов в адрес, мягко говоря, малосимпатичных им людей можно было услышать три не очень добрых пожелания:
– чтоб к тебе на все лето приехали родственники;
– чтоб ты всю жизнь ремонтировался;
– чтоб ты жил на одну зарплату.
Убежден: среди ваших друзей, родных или знакомых найдется, как минимум, один, которого настигло пожелание № 2. Этот тип людей находится в состоянии непрерывного ремонта (реконструкции) своего очага. Завершив замену одного вида паркета на другой в одной комнате, он начинает менять обои в другой. После чего меняет сантехнику в ванной, вытяжку в кухне… А там, смотришь, вновь наступила пора обновить обои… Его среда обитания становится все совершеннее, ее капитализация неуклонно растет… Только при этом всю свою жизнь эти люди проводят среди мешков с цементом, емкостями с клеем, краской и герметиком. А их периодически обновляемая мебель, как танки кадрированной дивизии[119], всегда находится в зачехленном состоянии…
Естественно, что реформаторский менталитет таких людей никуда не девается и тогда, когда они приходят на работу.
Вообще-то стремление к постоянному развитию, совершенствованию своего учреждения, фирмы для руководителя, собственника является качеством не только положительным, но и обязательным. Чуть потоптался на месте, оброс мхом – и тебя обошли конкуренты. Не даром слово «застой» является чуть ли не ругательным. Но есть одна оговорка: по отношению к конкретному объекту управления (узлу, модели, технологическому комплексу, организационной структуре, информационной системе…) процесс совершенствования должен быть не непрерывным, а прерывистым – циклическим.
Во-первых, для того, чтобы посмотреть, как выглядит после ремонта очищенная от строительного мусора не только «комната», но и вся «квартира».
Во-вторых, и это самое главное, насладиться дополнительным комфортом от всех этих бытовых инноваций.
Если перевести на деловой язык, то пауза необходима, чтобы оценить реальный эффект, полученный во всей (!) системе от новой конструкции, технологии, структуры управления, на основании этого принять решение, в каком направлении двигаться, развиваться дальше, и, между прочим, окупить вложенные в инновацию, как правило, не малые деньги.
Согласитесь, что осуществить все это среди реальных или виртуальных «времянок» и «стремянок» невозможно.
Существует и другая болезнь, связанная с контролем руководителем процесса нововведений. Исполнитель рапортует об успешном их воплощении, подчиненные визируют акты приемки, а ожидаемой отдачи от проекта не ощущается…
В связи с этим у руководителя периодически возникает потребность в индикаторах, которые бы подсказывали момент, когда личный или корпоративный проект необходимо освобождать от детских пеленок и запускать в самостоятельную взрослую жизнь. Ставить жирную точку.
В технике, в организации производства надежным индикатором «незавершенки» является наличие не выведенной из эксплуатации старой системы, которая, несмотря на все бодрые рапорты и разрезанные ленточки, действует параллельно со старой. Что бы из себя ни представляла инновация (программный комплекс бухгалтерского учета, автоматизация температурного контроля плавки металла или запуск установки по переработке попутного нефтяного газа), но если ранее применяемая система не демонтирована, значит, разработчик и эксплуатационники не уверены в ее надежности, и подписывать приказы о премировании и визировать наградные листы преждевременно.
Сейчас в моде телевизоры с большими плазменными экранами (они не только модные, но и удобные). Временами я даже испытываю чувство ущербности от того, что у меня в спальне по-прежнему стоит относительно небольшой, но весьма толстозадый «Sony». Почти 15 лет назад японцы с присущей им добросовестностью сработали этот аппарат, который и сегодня показывает, «как молодой», и у меня никак не поднимается рука, чтобы заменить его по причине морального износа.
Рабочий стаж этого телевизора выдает только пульт дистанционного управления: на пяти кнопках переключения каналов стерлись цифры. Если сравнить «индикаторы», о которых я говорил выше, то, если бы управление ими было вынесено на пульт, то цифры на соответствующих кнопках тоже оказались бы стертыми от давнего употребления.
Но одну свеженькую, ранее не задействованную кнопку я запустил в эксплуатацию всего года два назад.
У меня часто создается впечатление, что, несмотря на то что процесс преобразования структуры управления идет уже шестнадцатый год, зачастую он превращается в бесконечный реформаторский зуд. Для диагностики этого заболевания и задействовал ту самую «незатертую» кнопку.
Например, я знаю, что в компании, в учреждении полгода назад началась реструктуризация управления. Идя по коридору офиса, я фиксирую содержание табличек на дверях. Если через месяц прогулка по тому же коридору обнаруживает, что более 90 % табличек осталось на своих местах, подразделения не изменили названий, значит, «перестройка» завершена, на проекте можно поставить точку. Если же везде обнаруживаешь новых хозяев, значит, «хождение по мукам» продолжается.
Примерно раз в квартал доводится бывать в здании администрации Пермского края. И, как, минимум четвертый год индикатор мигает: «процесс идет».
Индикаторы «жирной точки» могут пригодиться не только руководителю. Два раза в жизни с разрывом почти в сорок лет они понадобились мне, чтобы круто изменить ход жизни.