эти моменты я был суперэффективен. Я сам тогда, можно сказать, учился и одновременно зарабатывал деньги, отдавая людям то, от чего мне становилось очень, очень хорошо.
После таких выступлений я приезжал в гостиницу, и у меня так сильно билось сердце и было столько адреналина в крови, что я не мог уснуть до самого утра. А когда наступало время действовать, я был на полном подъеме и говорил: «Ну что, ребят, погнали сниматься».
Ты спросишь, разве это предпринимательство? Конечно! Но это абсолютно новый взгляд на бизнес. Мне всегда было без разницы, какая маржа у меня в бизнесе, ее за меня считали другие люди.
Я рассказывал всем, как разделил управление в своих бизнесах условно на «маму», «папу» и «дедушку». «Мама» – это системный младший партнер, который занимается управлением изнутри: он работает с людьми, контролирует все бизнес-процессы, докручивает продукты и делает их лучше. «Папа» – моя роль. Он (то есть я) работает «в полях», вдохновляет команду, приносит нужные ресурсы: знания, связи, деньги. Также через меня возникает лояльность клиентов к нашим брендам, так как я много трачу на маркетинг и свой имидж. Одиннадцать мам и один папа составляют группу компаний, которые являются успешными. Такой своеобразный «бизнес-гарем». Третий уровень – «дедушка». Он управляет капиталами, не принимая никаких решений. Его «роль» исполняет опытный частный инвестор, который уже прошел позиции мамы и папы и готов инвестировать в разные проекты, чувствуя их изнутри и получая максимальный доход.
Для меня в бизнесе есть три основных показателя: время на возврат инвестиций, выручка и чистая прибыль. Для оценки успешности проекта мне этого достаточно. Данную концепцию внутреннего устройства своих бизнесов и их оценки я рассказывал всем и всегда, потому что в моем случае она работала на все сто.
Следуй этой схеме для того, чтобы развиваться в бизнесе.
Важно понять, что три позиции («мама», «папа» и «дедушка») являются этапами развития. Без опыта управления бизнесом (уровень «мама») ты не можешь создать компанию и сразу передать ее в управление другим людям. Без умения создавать автономные, постоянно растущие системы (уровень «папа») ты не сможешь заниматься движением капитала. Проще говоря, переходи от уровня к уровню постепенно и в то же время не задерживайся. Наша конечная цель – стать профессиональными инвесторами (уровень «дедушка»), как это сделали самые состоятельные люди мира.
Какая маржа?
Во время моего второго приезда на Украину людей на выступление пришло больше, чем в первый раз. Во время третьего – еще больше, чем во все предыдущие. Встречали жарче, и я понял, что Украина открылась для меня самой горячей, самой благодарной публикой. Я видел уважение, доверие и огонь в глазах присутствующих. Были и те, кто задавался вопросом: что это за русский, послушать которого приходит так много людей? Кто он? Что такого говорит и что особенного делает?
На каждом мероприятии, куда меня приглашали украинские организаторы, я был хедлайнером, потому что люди приходили именно на меня. Мне было очень неловко перед другими спикерами, но это было действительно так: они разогревали аудиторию, а потом выходил я и давал мощный разряд в зал, после чего люди уходили с массой эмоций.
Я не торговался по цене за выступления. Но со временем, когда становился все более популярным, начал поднимать стоимость. Я понимал, что мы уже делаем проекты с организаторами мероприятий практически на партнерских условиях, потому что шесть тысяч посетителей со средним чеком в двести долларов за билет – это очень хорошая прибыль.
Для меня Украина была стратегически очень интересна, потому что после каждого выступления я получал большой приток новой аудитории. Безусловно, в зал приходили в основном люди, которые уже были моими подписчиками. После встречи они транслировали выступление в своих социальных сетях, рассказывали обо мне, о том, что я говорил, о моем канале, и тем самым охватывали сотни тысяч других людей, которые обо мне узнавали. Для меня это было очень эффективно. К тому же украинский рынок я рассматривал как площадку, где в будущем я также смогу построить свой бизнес. Потому что как только у нас в России что-то получается, мы можем сразу идти покорять СНГ, а потом и весь мир, то есть идем тремя шагами. Так мы сделали в нашем клубе предпринимателей «Трансформатор».
В четвертый приезд на Украину состоялась самая большая конференция, в которой я принимал участие. Я точно не помню, но собралось, по-моему, около пяти тысяч человек. Здесь я должен рассказать вам, что во время визитов на Украину встретился вживую с Артемом Майданом. Именно он был организатором тех форумов на Украине, где я периодически выступал. За три недели до моего четвертого приезда я получил от него предложение: «Дима, давай сделаем классный интерактивчик. У нас есть такой миллиардер и блогер Евгений Черняк, предприниматель, классный мужик. Выйдешь на сцену вместе с ним, и он возьмет у тебя интервью». Я подумал и согласился. Мне приходилось давать достаточно интервью, в которых я отвечал на абсолютно разные вопросы. Но тут все-таки пять тысяч человек в зале, а это огромная ответственность. Поэтому я попросил Артема прислать мне заранее хотя бы план того, о чем мы будем говорить, чтобы я вообще понимал, о чем пойдет речь. Артем ответил: «Да, конечно, пришлю».
И вот остается неделя до выступления. Я напоминаю: «План пришлешь?» – «Да, пришлю». Три дня остается, и снова: «Да-да, пришлю». День выступления – плана нет. Я приезжаю, и Артем говорит: «Да ладно, что ты, все нормально, без плана тоже можно сделать». Я, конечно, мог бы тогда отказаться и сказать, что не готов выходить на сцену перед большой аудиторией при таком раскладе, потому что интервьюер может повести себя по-разному. И как я буду чувствовать себя в этот момент, что буду отвечать? Я почему-то сразу подумал, что будет конфликт. Я понял, зачем данному человеку это может быть нужно: он сейчас начинающий блогер и пытается получить какую-то аудиторию на YouTube в бизнес-формате.
Я мог сказать: «Ребят, плана нет, ничего не понятно. Договаривались на одно, сделали другое. Я не пойду». Одно дело, когда ты снимаешься в пустой комнате с камерами, а другое – когда стоишь на сцене. Но бывают моменты, когда у тебя нет времени на то, чтобы все взвесить, понять, что происходит, правильно оценить ситуацию, когда тебе нужно отвечать здесь и сейчас. К тому же, если не выйдешь, то тоже рискуешь своей репутацией.
Евгений Черняк должен был выступать до меня, я – после него. Тут ко мне подошел Артем.
– Слушай, Черняк сказал, что хочет выступать последним, – нерешительно произнес он.
– Но почему? Мы же договаривались. У нас все должно идти по плану. Я хедлайнер, потом вопросы из зала, интервью, если нужно, и так далее, – недоумевал я.
– Он передал, что опаздывает, не может, не успеет, – пояснил Артем.
– Хорошо. Я выйду, – недолго думая, ответил я.
Перед выходом на сцену, в гримерке, ко мне подошел мой друг, украинский бизнесмен Андрей Федорив и посоветовал: «На твоем месте я бы не выходил. Черняк – эпатажная личность, он, возможно, приготовил что-то против тебя». Я ему ответил: «Значит, так надо».
Таким образом, мне нужно было выйти на час раньше, чем планировалось. Обычно я не уделяю много времени тому, чтобы поработать с презентацией и подготовиться. Здесь я не успел прогнать ничего, но все же вышел на сцену. Выступил. Меня очень классно встретили. Тема презентации звучала так: «Выстрел в ногу. Десять основных ошибок в работе с командой».
Когда я выступал, заметил в зале Евгения Черняка. Оказалось, он уже пришел и внимательно слушал меня. Я говорил о том, что операционный менеджмент – это вообще не мое, о том, что не дружу с цифрами. Я много раз хотел в своем бизнесе внедрить CRM-систему, но у меня не получалось, пока не нашел системного партнера, который пришел и сделал это всего за месяц. Черняк тогда понял мои слабые стороны и то, чему я не уделяю внимание. Я закончил, спустился вниз и ждал, пока он выступит. Он был очень взволнован и напряжен. Начал со слов «ужасная организация», и что якобы по вине устроителей мероприятия он вынужден выступать последним. Хотя он сам об этом просил! Я вежливо напомнил ему о данном факте потом прямо на сцене, когда мы оказались на ней вдвоем. Потому что это было откровенное вранье.
Когда после своего выступления он вызвал меня на сцену, я ясно понимал, что конфликта не избежать. Но я не мог не подняться. Для меня это был вызов, шаг в неизвестность, и я хотел его сделать. Потому что понимал: здесь моя точка роста.
Правило «не сливайся» в тот момент было у меня прямо перед глазами. Я, как обычно, выбежал на сцену и поздоровался с ним. Он даже не посмотрел мне в глаза, сел, был сильно напряжен. От такого антидружеского приветствия было ощущение, будто мы с ним выходим на баттл. Самое ужасное, что в такие моменты взрослые предприниматели, имея большой опыт и серьезные результаты, совершенно не понимают, что с одним этим багажом за плечами они уже доминируют, они и так сильны. И с нами, молодыми и начинающими, им конкурировать нет никакого смысла. Его ошибка заключалась в том, что он вступил в борьбу. А моя ошибка была в том, что я вышел «на бой» с человеком из списка Forbes, который настроен негативно. Мне вообще не нужно было этого делать. Ведь что бы он ни сказал, все будет считаться единственно верным, потому что за ним результат. Таковы правила в бизнесе: кто с бо́льшим результатом, тот и прав.
Когда Черняк спросил меня о марже в моем бизнесе, я искренне ответил, что не в курсе. Я сказал абсолютно честно, я и до сих пор ее не знаю. И не хочу знать. Потому что считаю, что это не важно, это уже не моя забота. Считать маржу – работа менеджеров, управленцев, но не предпринимателя. Он сильно удивился, произнес: «Предприниматель Портнягин не знает маржу своего бизнеса!» и вызывающе посмотрел в зал, торжествуя и ожидая одобрения публики. Это было ключевым моментом, после которого все внимание людей оказалось прикованным к нему.