Я написал Андрею. Он ответил: «Дима, у меня скоро родится второй ребёнок. И я думаю, что, наверное, буду улетать из России, буду жить в другой стране. У меня сейчас там свои проекты, свои головняки, я не хочу тебя подводить и, к сожалению, вынужден отказаться». Тогда я пошёл к Роме. Рома сказал: «Я готов подключиться к этой работе». Но по моим ощущениям Рома это сказал в большей степени по-дружески. То есть в действительности у него не было большого желания подключаться к этой истории и вовлекаться в неё полностью, 24/7, как это делаю я. Жить этой историей минимум в течение года, потому что два месяца уйдут на перезапуск, полгода на то, чтобы реализовать нашу большую цель и ещё полгода на то, чтобы всё это закрепить, чтобы бизнес работал стабильно. Я с ним посидел, поговорил. Он сказал: «Да, я готов. Что там нужно делать?» Я говорю: «Нет, Рома, у нас не получится». Я понял, что он просто хотел мне помочь, просто не мог отказать.
И оставался последний человек — Ян. Я написал ему:
— Ян, привет, ты где? Давай встретимся.
— Я в Таиланде отдыхаю, путешествую. Пока ещё даже не планирую прилетать в Москву.
— Ты видел, какая у нас ситуация в клубе? Что посоветуешь?
Он наговорил мне очень много голосовых сообщений по поводу того, как бы он поступил, что он видит, как он видит этот продукт в качестве клиента, дал мне обратную связь.
— Ян, мне нужна помощь. Я один, мне будет сложно справиться с этой задачей, — честно признался ему я.
— Давай сформулируй, пожалуйста, то, как ты видишь это. Ту стратегию, которую ты видишь. Пришли мне её в презентации, я посмотрю, и если я пойму, что она рабочая, то мы с тобой созвонимся, — отозвался он.
— Давай! — я уже был готов обсуждать концепцию именно с ним.
— Ты видел, какая жесть творится в чатах? Там бунт, забастовка, люди хотят захватить клуб изнутри, — сказал он мне в телефонную трубку.
— Да, я видел, но я решу этот вопрос. Это моя задача. Меня больше волнует внутренняя работа — команда, система, чтобы мы начали быстро-быстро все задачи выполнять. А задач много, — я был реально обеспокоен.
— Я возьму паузу, через неделю прилечу в Москву, мы с тобой встретимся.
Мы с ним назначили встречу в «Москва-Сити». Закурили кальян. Тогда я рассказал ему обо всем, что меня реально волнует. Что не прощу себе, если потеряю клуб. Он очень долго и много говорил, представил своё видение того, как это можно сделать. И мы назначили ещё одну встречу уже на базе.
— Денег заплатить тебе я не могу, — сразу предупредил я. — Предлагаю партнёрство. Если мы с тобой выполним цель в 500 участников, то будем делать выручку не меньше 30 млн в месяц с маржинальностью в районе 55 %. Я предлагаю тебе 30 % доли в компании, мы всё оформим юридически, всё подпишем. Я беру на себя конфликтную ситуацию внутри, создание вертикальной системы управления, где будут сенаторы, вице-президенты, советники. Я выстрою всю эту структуру внутри, чтобы она начала функционировать. Возьму на себя партнёров, переупаковку, ребрендинг. На тебе вся офисная работа: команда, финансовое планирование, запуск в работу нового мобильного приложения, подготовка презентации нового продукта в Сочи.
— Сколько времени до Сочи? — поинтересовался Ян.
— Месяц. Понимаю, что это выглядит нереально, но другого пути у нас с тобой нет, — подытожил я.
Это было правило трёх встреч в действии. И я скажу, что Ян оказался именно тем человеком, который был мне нужен. Я не усомнился в нём ни на секунду за всё то время, которое мы занимались переделкой продукта. Можно сказать, что такого партнёра я искал всю жизнь. Это набор тех навыков, опыта и компетенций, которых нет у меня. Просто моя противоположность. Когда мы с ним, работает «формула один плюс один равно 11». Тот случай, когда люди усиливают друг друга. И у нас с ним настолько одинаковые ценности, мы настолько сошлись характерами, настолько мне с этим человеком комфортно работать, что я понял, что поставил ещё одну жирную галочку по направлению к большой цели.
Спустя целых 10 лет я пришёл к пониманию, что бизнес строится только в партнёрстве.
Самое важное — не конкурировать со своим партнёром. Каждый из вас должен без остановки развивать свои сильные стороны. Безусловно, ваши компетенции должны быть разными, только так вы сможете усиливать друг друга. Необходимо знать, уважать и ценить личные цели своего партнёра. Чаще разговаривать с ним: обсуждать стратегию и проговаривать взаимные претензии. Несмотря ни на что придерживаться начальных договоренностей и не сливать даже в сложные времена.
Не буду в подробностях рассказывать, что конкретно мы делали. Сначала Ян протестировал всю команду и уволил 80 % сотрудников. Я бы не сказал, что я был за то, чтобы так поступать в период турбулентности. Но он заявил: «Дима, эти люди просто непонятно вообще по какому принципу объявились. Их не должно было быть». Александр, управляя компанией, перекормил сотрудников настолько, что люди просто перестали делать свою работу. Зарплаты у них были 100–150 тыс. рублей в месяц, дизайнеры называли себя арт-директорами, трафик-менеджер считал себя директором по маркетингу, даже был вице-президент. Правильный менеджмент — это правильный функционал. Это значит правильно нанять человека и правильно продать. Неправильный менеджмент — это взять неправильного человека и делать так, чтобы он не ушёл. Создавать ему все условия, в которых он якобы должен раскрыться. Но так не бывает. Чем больше мы платим сотруднику, тем выше вероятность того, что мы его потеряем. Либо косты будут настолько высокими, что просто не выгодно будет держать его и придётся расстаться. Либо человек поймёт, что так будет всю жизнь, и у него не возникнет мотивации перевыполнять свою работу, он станет просто кайфовать от жизни. И когда Ян сказал, что вот этих, этих, этих, этих людей убираем, я ответил, что, конечно, ему доверяю, но это очень рискованно. Кто работать-то будет? Он ответил: «Мы будем сейчас нанимать новых людей».
Когда мы пересобирали продукт, готовили новую презентацию и встречу в Сочи, у нас не было продаж вообще. Мы тупо тратили на всё деньги. Я сказал, что готов принести деньги в бизнес, чтобы удержать его на плаву. Но я смогу делать это два месяца, а через два месяца мы должны начать зарабатывать. Ян сказал: «О'кей, я тебя понял. Не переживай, всё будет». Я рассказал ему, как вижу продукт, что мы должны сделать, чтобы измениться. Я собрал всех лидеров нашего клуба и ещё раз презентовал программу действий. Я выбрал из их числа вице-президентов. Они начали активно участвовать в создании продуктов, обучении людей, сборе нужной нам команды. Они помогали нам готовиться к мероприятию и согласились выйти вместе с нами на сцену, взять на себя ответственность за то, что клуб будет развиваться. Работа была проделана очень большая.
Я подумал, что нам нужно отказаться от названия «Трансформатор». Это слишком рискованно, когда есть и канал, и книга, и клуб с одинаковым названием. Когда происходят проблемы на канале, они сразу сказываются на клубе. Когда проблемы возникают в клубе, это всё переносится на канал. Таким образом, мы постоянно находимся в зоне риска. Кроме того, я подумал, что этот бренд нам уже не требуется. Мы должны сейчас построить правильную систему, которая будет работать без бренда «Трансформатор». К тому же предыдущий логотип «Трансформатора» был несерьёзным. Как-то всё по-мажорски смотрелось: золото, чёрный цвет, всё какое-то пафосное. Я сказал, что мы должны стать ответственнее, должны повзрослеть и немного приземлиться. В название я должен зашить идею людей и смысл, логику всего клуба.
Как это сделать? Я подумал, что это должны быть цифры. Сначала я думал, что это будет «×10». Потом решил, что это будет «11» — один плюс один равно 11. «Клуб 11». Потом пришло сомнение: в чём логика, что дальше? Что это должно означать? Я писал разные цифры на листке бумаги и пришёл к тому, что нас станет 500. Я решил, что это будет классной возможностью наполнить название новой философией, новой ценностью — нас будет 500, и не больше. И после того как мы соберём 500 человек, клуб закроется, будет составляться лист ожидания, из которого мы будем выбирать только самых сильных, а самые слабые будут выходить из клуба. Тем самым со временем мы его укрепим.
Есть такая штука как Fortune 500. Это рейтинг 500 крупнейших корпораций мира. И я подумал, что нужно продумать новую миссию клуба. Собрать или вырастить 500 лидеров своих рынков. У каждого человека, который будет вступать в клуб, априори будет цель стать номером один на своём рынке. С другой целью в этот клуб не зайдёшь. А клуб сможет помочь им, потому что там уже собрались лидеры своих рынков и есть куча ресурсов — знания, опыт, связи, контакты. Этот коллективный разум может помочь решить очень много проблем.
Я решил, что мы создадим рейтинг внутри клуба от 1 до 500. И каждый будет оцениваться по трём показателям. Первый — это новый результат в бизнесе, то есть прорыв, прирост. Второй — репутация внутри клуба. И третий — активность внутри клуба. Мы думали, как сделать, чтобы люди максимально посещали встречи, ведь иначе они не будут получать ценность, а следовательно, не станут продлевать членство. Наша задача максимально вовлечь участников. А это, исходя из названия «Клуб 500», 500 сильнейших людей, ни больше ни меньше, объединившиеся в рамках нашей большой цели.
Если мы будем масштабироваться по всему миру, то это будет «500 Франция», «500 Италия», «500 Китай», «50 °CША», «500 Россия» и «500 Америка». Тысячи предпринимателей друг с другом взаимодействуют. И мне кажется, что это очень даже прикольно с точки зрения позиционирования, когда ты один из 500. Предпринимателей в стране пара миллионов, а мы выбрали только 500. Выбрали 500, которые красавчики, которые дорожат своей репутацией, которым можно доверять, которые постоянно развиваются, подтягивают друг друга, являясь друг для друга лифтом.