И поэтому у меня нет своего кабинета. У меня недавно появилось рабочее место, якобы мой кабинет, но вот сегодня мы с моим редактором пришли работать над книгой и обнаружили, что в этом кабинете сидит Джони и репетирует песню, которую он будет исполнять на заставке выпуска «Тайга. Выживание. Часть 4». Мы не стали ему мешать, отвлекать его. И я решил, что кабинета у меня не будет. Будет полный опенспейс. Я работаю вместе со всеми ребятами, ем ту же еду, пью тот же кофе или чай. Я работаю с ними в единой команде. Постоянно перемещаюсь, подбадривают всех, общаюсь, даю какие-то советы, когда меня спрашивают о чём-то. То есть, когда я прихожу сюда, я полностью отдаюсь базе, и люди чувствуют, что папа дома, папа на базе!
В будущем я планирую ещё большее расширение базы. Больше проектов, больше отличных людей, больше сервисов для них. Поэтому для меня база — это место, где есть очень много всего, что позволяет человеку, во-первых, развиваться, во-вторых, быть эффективным для бизнеса. Вовлечённость, продуктивность и эффективность, творчество и удовольствие. Часто говорят, что надо испытывать настоящую радость от работы. Многие думают: «Как вообще такое возможно?» Так вот, я могу заверить, что на базе это возможно! Поэтому каждый человек, который приходит к нам, действительно любит то, что делает, и получает удовольствие от этого.
Глава 7Супергерой для команды
В этой главе я хочу поговорить о команде. О том, как её грамотно создавать, мотивировать на результат. Но прежде чем ты встанешь у штурвала и начнешь раздавать указания, надо самому стать капитаном в душе. Кто-то с этим рождается, но этому можно и научиться. Я посетил десятки крупных корпораций и, приходя на очередную съемку Трансформатора, я всегда применяю этот опыт. Я всегда смотрю на две вещи — это маркетинг и корпоративная культура. Это уникальный опыт, который я пропускаю через себя, пробую внедрять в своих бизнесах и анализировать результат. Так вот в этой главе я хочу тебе рассказать то, к чему я пришел в отношениях работы с командой.
Современная культура — культура супергероев. Самые кассовые и популярные фильмы посвящены сверхлюдям, в мас-ках, плащах и костюмах из спандекса. Люди валом идут в кино, чтобы посмотреть на немыслимые и красочные подвиги, о которых можно только мечтать. Но что, если я скажу тебе: быть супергероем возможно и в реальной жизни? Да, ты не будешь в прямом смысле летать, стрелять лазером из глаз или бегать со сверхзвуковой скоростью. Но ты действительно можешь стать супером для людей рядом с собой. Твоей семьи, твоих друзей, твоей команды. И поскольку эта книга все-таки больше посвящена бизнесу, то и говорить мы будет о бизнес-супергеройстве.
Можно ли стать суперменом для своих сотрудников? Не только можно, но и нужно, скажу я тебе! Конечно, не существует некой вакцины или волшебной таблетки, которая в один момент сделает тебя сверхбизнесменом. Это, как и всегда в бизнесе, трудоемкая и ежедневная работа. Преодоление и воспитание самого себя. Все, чем я могу помочь тебе — это поделиться своим собственным опытом.
Первое — будь фанатиком. Личный пример всегда заразителен. И когда ты ловишь кайф от того, что делаешь, когда фанатично предан работе — люди постепенно начинают тебя копировать. Так уж устроена наша психика: стремиться повторять за лидером или кумиром. Подражать ему, потому что он — образец. Он способен доминировать и оказывать влияние. А это одна из трех базовых потребностей человека. Если ты сильный и волевой лидер, окружающие подсознательно считывают это и начинают повторять за тобой. Супруга одного моего партнера как-то мне высказала: мой муж тебя копирует. Они что-то обсуждают, болтают или спорят, и она замечает: «Ты сейчас говоришь в точности, как Портнягин!» Те же интонации, жестикуляция и так далее. У него даже в речи появились те же слова-паразиты, что и у меня.
И вот когда ты фанатично предан своему делу — твоя команда тоже превращается в сборную фанатиков. Я не про тот случай, когда по одному твоему слову подчиненные будут готовы сжечь ведьму. Нет, они начнут впитывать твое трепетное и в чем-то отцовское отношение к своему делу. А ведь в отношении своих детей мы все фанатики, и никого это не удивляет. Важно тут и то, что своим фанатизмом в отношении к делу ты как бы ставишь некий защитный заслон от внешнего мира. В твою команду не попадут «левые» люди, и уж точно не смогут в ней прижиться. Если все засиживаются на работе до позднего вечера, то человек, который встает и уходит ровно в 18.00, будет вызывать недоумение и недоверие у команды. Куда это он, когда у нас тут движняк в самом разгаре? А просто это не ваш человек, он не разделяет общие ценности и, следовательно, стремления.
Но чтобы фанатизм не переходил в маниакальное расстройство, надо знать меру. То есть я советую быть фанатичным не во всех вопросах. Надо найти свою тему, свой подход. Твой фанатизм должен быть про цели, подход и результат.
Второе — топи за результат. Если составил конкретный план, определил для себя какую-то цифру, конечную цель — идешь к ней до конца. Без компромиссов. На превозмогании. Ты не можешь позволить слабину ни себе, ни команде. Вы просто не можете не достигнуть этой цели. Ребята не могут все вывезти — встал в первых рядах, накинул такую же лямку и тащи с ними наравне, как бурлак на Волге. Не раз мне доводилось видеть предпринимателей, которые своим сотрудникам на планерках льют в уши. Про миллиардные выручки и рост в пять раз за три подхода. Про то, что они станут номером один в мире, а то и в своем городе. А сам потом — бах! — и греет пузо на Бали. Давайте, парни, не подведите! Вы сможете, а я морально с вами. Это категорически не наш вариант. В ситуации брошенного вызова ты должен быть рядом. Чтобы твое участие можно было реально ощутить.
Сейчас на нашей базе мы отказались от отдельных кабинетов для руководителей. Я могу сидеть рядом с монтажером или ассистентом. И это никак не мешает ни моей, ни его работе. Зато исчезли ненужные и искусственные преграды. И вот он я — у всех на виду, всегда доступный и открытый. А не какой-то злой полицейский, который сидит за пусть даже и прозрачной, но стеной. И если туда вызывают, то, в лучшем случае, это какой-то негатив. Нет, от этой устаревшей субординации, рангов, давящего авторитета и так далее мы отказались. Да я и сам не хочу замыкаться в своей келье, когда можно весело с ребятами есть пиццу в полночь. Мы одна банда, и мы топим за наш общий результат.
Однако надо отметить, что такой подход для нашей страны, для нашего менталитета пока нов и не всем привычен. Почему-то укоренилось такое убеждение, что если начальник — не держиморда, который тебя регулярно имеет, то он и не начальник. Слабак. Так что можно ему и на шею сесть, и ноги свесить. И приходить на работу просто чтобы по кайфу пофилонить. Я уверен, что это всего лишь вопрос времени, когда повсеместно внедрится правильное понимание дружелюбного, открытого и безрангового общения внутри коллектива.
В боевом режиме ты просто обязан быть рядом со своей командой.
Когда у тебя стоят большие цели за короткие промежутки времени. Потому что кто, как не ты? Ведь именно ты собрал этих людей вместе. Дал им дело, дал им цель. И если они не дотянули — то только потому, что ты не выкладывался вместе с ними. Не требовал от себя усилий на 120 %. Как говорил Арнольд Шварценеггер: «Мои мышцы растут на тех двух-трех повторениях, когда я уже не могу больше сделать». Те самые два-три повторения — это твое присутствие в команде, твой настрой. Команда должна чувствовать, что ты горишь этой целью, тогда вероятность достижения поставленной цели будет высока, как никогда.
Результат важен в конкретном выражении. Выраженный в цифрах или объемах. В том, что можно измерить и, оглянувшись назад, сравнить со стартовыми значениями. Таким образом команда понимает, что они сделали. И как сопричастны этому результату. Вот тут-то и происходит выброс эндорфина. Вот тут и появляется внутренняя сцепка. И от того, насколько высокие цели ты ставил, будет зависеть и твоя репутация. Если сперва команде кажется, что ты рехнулся и это не выполнимо — все нормально. Главное, чтобы ты верил и понимал, что все выполнимо. Тогда ты сможешь своим фанатизмом заряжать всех вокруг. Когда ты с уверенностью будешь впрягаться каждый день, будет впрягаться и команда. И когда они осознают, чего вам вместе удалось достигнуть — они посмотрят на тебя иначе. Они не верили, что это возможно. Ты верил. Они бы не справились без тебя. Ты был рядом. Кто ты в их глазах? Супергерой.
Но тут важно помнить, что и они — не меньшие, а то и большие герои. Ведь ты своим фанатизмом разжигаешь в них огонь, даёшь первый запал инициативы. Заражаешь их своими верой и энергией. А к результату вы, подчеркиваю, приходите вместе. Это не индивидуальный забег, а слаженная игра всей команды. И ты, как капитан или играющий тренер, должен научиться этой команде доверять.
Третье — у вас должна быть одна общая стратегия, с которой согласен каждый игрок. Даже в команде мы всё равно, пусть чуть-чуть, но остаемся индивидуалистами. Со своими желаниями, потребностями и заботами. А значит, ты должен быть готов воспользоваться разными подходами и на разных языках. Нужно быть гибким и чувствовать ситуацию внутри команды. Кому-то важно признание, кому-то профессиональный рост, кому-то — деньги. Поэтому и итоговая цель должна быть многогранной и при этом понятной. Чтобы каждый мог разглядеть в ней что-то важное лично для себя. И раз уж ты обещаешь — выполняй. Слился тут, обломал там — потерял доверие, авторитет, а затем и ценного игрока в команде.
Самый лучший способ проверить и свое доверие, и надежность сотрудника — дать ему полномочия и ответственность. Проще говоря, делегировать часть своей работы. Когда мы только запускали YouTube-канал, я от начала и до конца отсмотрел только два первых выпуска. С третьего по двухсотый я ни разу не видел их до выхода в эфир. Я все это отдал на откуп нашей творческой группы. Оператор на съёмке мне сам говорит: «Дим, тут косяк, давай перепишем начисто». Монтажёры сами понимают, что и как клеить из отснятого материала. Какая динамика у ролика должна быть. Все ли косяки убраны. А если не убраны — получают все. Делегирование не отменяет контроль. Ты доверяешь, но и возлагаешь на человека ответственность.