Одна из самых больших ошибок руководителя — не верить в своих подчиненных. Думать, что только он разбирается в теме. И в итоге тянуть на себе все лямки. «Кто так отчёт составляет? Уйди, чтоб я тебя не видел! Кто так зарплату начисляет? Уйди! Это разве прирост трафика? С глаз долой!». И вот так носится по компании, думая, что затыкает собой все бреши. Но времени и, что важно, знаний на все аспекты у него точно не хватит. И такой руководитель будет каждый день погибать на работе. И даже если ты молодой, полон энергии, здоровья и действительно знаешь всё лучше всех — всё равно такой подход тебя высушит очень быстро. Ты будешь бегать по замкнутому кругу, уже не в силах вырваться. И каждый день будешь проклинать это всё и погибать.
Я не хочу умирать и убивать команду. Я доверяю им ту часть своей работы, с которой, я знаю, они могут справиться. Я делегирую не задачи, а зоны ответственности. Задачи и способы их решения команда придумывает уже самостоятельно. Просто они знают, каким должен быть наш общий итоговый результат.
Что же тогда делаю я? Развиваюсь. Последнее, 4-е упражнение чтобы стать супергероем для своей команды. Постоянно развиваться и расти в новых и самых разных вещах. Не обязательно связанных с твоим профессиональным делом. Если ты снял с себя одну зону ответственности, возьмись за новую, в которой ещё не разбираешься. Если есть какая-то затяжная проблема — можешь, наконец, в ней разобраться. Да и просто в авралы, когда всё горит, тебе не помешает избавиться от отвлекающей и отягощающей рутины.
Порой просто необходимо выходить из рабочей операционки и погружаться во что-то неизведанное. Ведь саморазвитие — это отвлечение фокуса, когда глаз замыливается. И возможность «мышцам» отдохнуть, чтобы вырасти. Почему, к примеру, миллиардеры увлекаются искусством, путешествиями, музыкой? Потому что видят в этом что-то новое. И таким образом они натаскивают свое мышление на поиск новых идей, подходов, рынков и ниш. Именно поэтому не стоит засиживаться в теплом и уютном болоте — всегда стремитесь и ищите что-то совершенно новое и необычное для себя. Познавайте мир и развивайтесь.
Помню, где-то в 2016-м я впервые, совершенно случайно, услышал слово «бирюза» в отношении бизнеса. Тогда тема «бирюзы» начинала активно раскручиваться. Хм, решил я, если это востребовано на Западе и начинает постепенно приживаться у нас — нужно изучить этот вопрос подробнее. Вот мой новый задел на саморазвитие.
Сейчас, в 2019, уже стало модной темой — рассуждать, «бирюзовая» у тебя компания или нет? И как быстро и успешно она «бирюзовеет». Разделять организации по цветам и внутренним взаимоотношениям начал Фредерик Лалу. Хотя, насколько я знаю, идея цветовой дифференциации — не его изобретение. Однако именно идеи Лалу оказались весьма популярны и востребованы в деловой среде. Мне не раз советовали прочитать его книгу про эффективную и «экологичную» организацию бизнеса. Я же поступил по-своему: опросил с десяток людей, пробовавших на деле внедрять эту практику у себя в компании. Мне надо было понять не только теорию вопроса, но и его практическую реализацию в той или иной сфере бизнеса. Не буду сейчас подробно останавливаться именно на цветовой теории Лалу — если ничего не слышали об этом, то советую просто погуглить. Долго искать не придётся: информации в Сети — море.
Сейчас, когда я понимаю, какие принципы автор данной методики закладывает в «бирюзовые» компании, могу сказать так: в нашей стране эта штука не работает. Точнее, работает с большими оговорками, условностями и допущениями. Это, с одной стороны, и особенности нашего менталитета, с другой — специфика и среда ведения бизнеса в России. Однако я соглашусь с тем, что некоторые «бирюзовые» тренды — вещь нужная и полезная. И их мы стараемся внедрять и использовать в наших командах.
Года три назад я познакомился с одним крутым человеком. Несмотря на свой солидный возраст — 63 года — это настоящий моторчик. Он инвестор-партнёр, с интересами в разных сферах: строительство, модные бренды, производство. Вся его жизнь — в постоянной дороге. Каждые три дня перелёт. Он часто пропадает, не отвечает на сообщения или устало записывает голосовые: «Я с переезда». Спрашиваю: «О, ты в Сингапуре был?» — «Нет, я уже в Африке, ещё в Тайланд успел заехать». С одной стороны, человек постоянно на движняке, с другой — дела идут медленнее, чем могли бы. Потому что он постоянно в разъездах. По работе у него есть настолько сложные схемы, что в часть из них я так и не смог въехать. Как-то я его спросил: «У тебя столько компаний, столько схем, столько всего. По-моему, ты уже в жёстком расфокусе?».
«С чего взял?» — удивился он.
«По мне, так усилия надо направлять в одну точку и долбить-долбить-долбить. А ты просто разрываешься и там, и тут», — попытался размышлять я.
«Ну а ты сам разве не тянешь несколько проектов за раз?»
«Да, но за раз меньше, чем ты, в любом случае. Да и для этого ищу партнёров. Запускаю, поднимаю, передаю и дальше».
«Вот! Попал бы ты ко мне в команду, братец, расфокусировка была бы именно у тебя, — засмеялся он. — Потому что все настолько тесно связано, что дернул одну ниточку и надо отслеживать, как движение по всей сети пойдет. И тут, и там надо успевать „подёргивать“, чтобы вся система жила и работала. Поэтому у меня один фокус: сперва я придумал схему, затем под неё собрал команды. У меня два рычага, как в тракторе».
И тут я был вынужден признать его правоту. В том смысле, что если дёрнешь только один рычаг, отвечающий за правую гусеницу — будешь на одном месте круги нарезать. Поэтому важно иметь два рычага — стратегию и команду. И это надо постоянно держать в своей голове. Когда на своей дороге попадёшь с ровного асфальта на говнозём, работать надо двумя этими рычагами. Подтянул один, припустил другой, или наоборот — по ситуации. Но работать только в паре: стратегия и команда.
На мой взгляд, сколько бы ты ни занимался бизнесом, подбор команды всегда будет самым ответственным и непростым делом. Потому что самая большая неопределённость — это сами люди. Это самое сбоящее звено во всей производственной цепочке, без него ничего просто не заработает. Более того, твоя команда может быть самой прекрасной частью твоего бизнеса — если ты собрал реально классную команду единомышленников, то, считай, получил вторую семью.
Поскольку я уже не раз собирал команды, то, считаю, в этом деле уже набил руку. И могу поделиться основными этапами сбора «дримтим». Первый шаг — пойми, кто есть кто. То есть постарайся влезь каждому кандидату в голову и понять помимо его компетенции, что он из себя представляет как личность, каков его темперамент, что его мотивирует и заставляет действовать, а чего он боится или терпеть не может. Конечно, можно для этих целей нанять и психолога, но если ты хочешь быть хорошим управленцем — сам учись разбираться в тонкостях человеческой психологии.
Сейчас существует множество онлайн-тестов, которые облегчают процесс собеседования. Некий первичный фильтр для отсева изначально неподходящих кандидатур. О тестировании поговорим чуть позже. Потому что старое-доброе собеседование еще никто не отменял. Даже сейчас на особо значимых для меня проектах я иногда сам общаюсь с кандидатами, уже прошедшими первичный отбор. Советую всем руководителям время от времени делать это, а не перекладывать все на HR. Я поразился, когда узнал, что в одной питерской IT-компании, еще вчера бывшей стартапом молодых, и амбициозных выпускников, руководители учредили должность HR-менеджера. При штате в 17 человек!
Если ты только начинаешь свой бизнес — принимай людей на работу сам.
Помни, нельзя во всем полагаться на специалиста по найму. Ведь он ведет себя как муж, которому жена дала список и отправила за покупками. Он тоже будет работать четко по списку, отбирать по ключевым словам: возраст, опыт, профессия, квалификация, образование, навыки. Стрессоустойчивость, коммуникабельность, исполнительность, хорошее фото в резюме. HR редко знает и понимает, какие цели и задачи стоят сейчас перед компанией или будут стоять завтра. HR не является спецом во всех сферах и не может оценить реальную глубину знаний и силу кандидата. Он отсеивает тех, кто откровенно идет мимо. Ты и только ты можешь понимать, кто действительно нужен тебе в команду.
Подчеркну: я никогда не «закрываю вакансии» в компании, я ищу и нанимаю людей. То есть мне важно, чтобы ко мне пришёл сильный, активный кандидат. Если приходит человек с хорошим и прилизанным резюме, обнадёживающим опытом и знаниями, но глаза у него совершенно тусклые — это кандидат на вылет. Сразу оговорюсь: чувствуешь потенциал — всегда давай второй шанс. Ты реально не знаешь, что у человека сейчас на душе: болеет мама, расстался с любимым человеком, умер четвероногий друг. Да масса может быть причин, из-за которых твой собеседник не может полностью быть «здесь и сейчас». Дай второй шанс. Предложи встретиться, скажем, через неделю. Еще лучше дать плюсом какое-то тестовое задание, чтобы время не проходило впустую. И вот если он и в следующий раз придет с равнодушным взглядом — ты близок к тому, чтобы нанять биоробота. Он будет действовать точно по должностной инструкции, потому что без неё он просто не может функционировать. Но большего от него ждать не стоит. Он может даже качественно и в срок выполнить свою работу, но при этом тихо её ненавидеть. Я встречал таких ребят, которые отучились в вузе пять-шесть лет и потом пошли работать по специальности. Но фишка в том, что ещё в универе они поняли, что выбрали то, к чему у них не лежит душа. Однако ничего не стали менять. Либо из-за неуверенности, либо из пофигизма, либо (что ещё чаще) — «это престижная и оплачиваемая профессия». Вряд ли ты когда дождёшься от этих ребят звонка в полночь, с возбужденным криком в трубку: «Крышесносная идея! Мы можем за полгода вырасти втрое! Срочно надо всё обсудить». Я выбираю вот таких ребят. Есть успешный опыт за плечами и интерес во взгляде — давай на борт.