И эти ребята, скажу я вам, ни разу не лентяи. Порой, глядя на тех, кто работает на нашей базе, я поражаюсь их выносливости и чёткому прицелу на дело. Просто здесь они чувствуют себя нужными. Конкретно себя. У них стойкое ощущение того, что они люди, а не инструменты. Они работают в командах, поддерживают друг друга, болеют за общий результат, получают какие-то подбадривающие плюшки. И у них глаза горят, как в детстве, когда мы гоняли мяч по дворовой коробке.
Бывает, к нам на базу приходят люди из «того мира», корпоративного. В строгих костюмах любого оттенка синего (реально, порой я думаю, это какая-то униформа), жёсткие воротнички, галстук под верхнюю пуговицу. И у них удивление: «Это что, диджейский пульт? Это мотоциклы? Игрушки? Блин, это что, у вас ещё и барбершоп тут работает? Серьезно?! Слушайте, а смысл во всём этом? Разве это может окупаться?» Их понимание такое: выкиньте весь этот хлам, заставьте рабочими столами. И либо сэкономите на площадях базы, либо будете больше сдавать в аренду. Мысль о том, что для ребят наша база — второй дом, где они нередко ночуют — нет, она им даже в голову не приходит. Ну не будете же вы экономить на уюте и комфорте для семьи. Так же и здесь — ты даёшь заботу и тепло, которые люди ценят. И они дают в ответ куда больший результат. Для них твоя человечность важнее высокой белой зарплаты.
Причём всё очень просто и бесхитростно. Как-то заметил, что у моего партнёра по «Клубу 500», Яна Пальмачинского, треснул экран на телефоне. Видел, что он это тоже замечает и его, как и меня, напрягают эти трещины. Чего не починит? Чёрт его знает, может, забывает. В итоге, подошел к нему, попросил на время телефон. Поехал обедать и завёз его в сервис, на обратном пути забрал и вернул Яну.
«Держи, не роняй больше», — протянул я ему телефон. «Чувак, да ты что?! Не стоило. Спасибо огромное», — было видно, что ему офигенно приятно, — он был просто ошарашен.
«Да я решил, ты всё время забываешь его в ремонт сдать», — похлопал его я по плечу.
«Не, тут другая тема. Мне всё надо к врачу сходить на профилактическое обследование. А мне всё некогда и забиваю. Вот и решил: дойду до врача — починю телефон. Типа мотивация».
Мне не сложно, человеку приятно. Мелочь? Само собой мелочь! Её выполнить — пара пустяков. Но из таких мелочей, как из кирпичиков, и строятся ваши доверительные отношения. Но если у тебя сложилось ощущение, что мы только и делаем, что мимишничаем друг с другом и складываем пальцы сердечком — нет. Любовь — это ещё и маты, и крик.
Приведу в пример ситуацию всё того же Яна, благо она происходила у меня на глазах. Наш клуб быстро растёт, мы расширяем команду, тестим кандидатов и решаем вал организационных вопросов. Преимущественно, всё висит на Яне. Он, как человек опытный, ставит задачи и делегирует полномочия для их решения. Подходит к одному из наших, к Андрею: «Надо купить подарки резидентам клуба, коробки заказать — всё это уже за пределами старой сметы. Ещё нужны новые компы, более мощные, потому что людей появилось больше. Ещё надо оплатить площадку, на которой большое мероприятие будет в конце года, со всеми вытекающими расходами на организацию и проведение. Надо купить то, то и то.» Андрей обычно понимает и поддерживает все эти движняки, но тут начинает давать заднюю: «Всё это — лишние расходы. И вообще, мы столько не зарабатываем, чтобы себе позволить всё это». Я молча наблюдаю.
«Дружище, — продолжает гнуть Ян, — у нас меньше ста дней, чтобы сделать это. Я поручил две недели назад. По факту, надо было сделать всё ещё в сентябре, а сейчас уже октябрь. Эти задачи откладываются неделями. Почему?»
«Я не понимаю, зачем это нужно», — устало отвечает Андрей и отводит глаза. Я начинаю понимать: это не его слова и что-то его грызёт. Ян продолжает: «Что ты переживаешь? Давай, сколько денег в кассе, столько заходов. Какие у нас там планы, что мы заработаем в этом месяце, что мы заработаем в следующем месяце? Ты понимаешь, что мы в балансе находимся, всё нормально?»
И вот так идёт их диалог, Андрей всё не дает конкретики и тут уже Ян догадывается: у него проблемы с бухгалтерией. Он сейчас пересказывает нам их слова, которые он уже устал слушать в одну каску, а там не хотят слушать его. И всё — процесс забуксовал. Тогда Ян вызывает Катю — нашего бухгалтера и устраивает у себя в кабинете им с Андреем очную ставку, выступая третейским судьёй и отчасти семейным психологом. «Катя, расскажи Андрею, чем ты не довольна. Андрей, выскажи Кате свои опасения». Наверное, минут тридцать из кабинета доносились весьма эмоциональные голоса. Но в итоге все вышли хоть и уставшие, но с улыбкой. Да поссорились, да покричали друг на друга. Но смогли донести, кто за что и почему переживает. Выпустили пар и с лучшим пониманием друг друга продолжили работать в одной команде.
Любовь — это не только обнимашки и барбершоп для сотрудников. Любовь — это еще и порой ткнуть в говнецо друг друга. Не надо быть ханжами, мол, все мы тут на позитиве, все мы веганы и лапочки. И при этом ходить с фигой в кармане. Нет уж, лучше вместе сливать эту токсичную грязь, и в одну яму. Так что скандалы, интриги, расследования — это тоже должно быть в живом коллективе.
Но только обнажая эти конфликты и разбираясь в их причинах, их можно тушить. Иначе — как не обработать рану, не долечить её, а в одно утро обнаружить гангрену, с последующей ампутацией. При этом есть такая дрянная черта у многих руководителей: мол, я тут главный, я тут папа, а папе можно всё. Ничего подобного. Недавно я накричал на свою ассистентку Вику. Накричал и забыл. Но вижу на следующий день, что её нет на привычном рабочем месте, отсела куда-то в угол. И видно, что ей некомфортно находиться на базе — вся как на иголках. Я подошёл к ней, обнял и сказал: «Вика, я ж вижу, как ты напряжена. Ты ж понимаешь, что у меня может не быть настроения, у меня может быть много ответственных задач. И всё разом может лететь к черту, срывая график — не знаешь, за что хвататься. А кругом постоянно дёргают то по одному вопросу, то по другому. И тут я могу закричать. Но кричу я не изнутри, не со злости и никому не желаю зла. А кричу, потому что всё валится из рук. Прости меня. Я не обещаю, что такого не будет впредь, просто ты относись к этому спокойно. Не принимай на личный счет, не порть себе из-за меня настроение. Между нами с тобой всё по-прежнему хорошо».
Очень важно вовремя заметить обиду. Есть люди, которые за словом в карман не полезут и ответят тебе трехэтажным матом. Но если ты начальник, большинство промолчит. Но не проглотит. Их молчание и отрешённость — это способ привлечь к себе внимание. Попытка без слов сказать: ты сделал мне плохо, и я страдаю от этого. Как всё происходит в тех же корпорациях, из которых уходят люди? Я тут главный, я тебе плачу деньги, ты в моём подчинении — терпи и не вякай. Это, скорее, от дурости в голове и непростого детства. Глупо выглядит, когда взрослый дядька с солидным капиталом, не стесняясь, вытирает ноги о своих подчинённых. Просто стыдоба. Надо помнить о том, что для своих сотрудников ты в каком-то смысле отец или старший брат. Ты о них заботишься. Потому что это — залог эффективной работы любого человека. Случился конфликт, сорвался — подойди и извинись. Найди слова, чтобы подбодрить, разрули всё сразу на месте. Потому что — раз слетело обидное слово, другой раз не так выразился, накричал, а у человека это всё копится внутри, как ртуть. Она разъедает его любовь и желание быть рядом. Это сказывается и на нём, и на работе команды в целом. В итоге останется только равнодушие. Человек перестанет воспринимать тебя и то дело, которым он занят под твоим руководством. Для него всё происходящее станет обременительной ношей, и он уйдёт. Вот так из-за толстокожести, невнимательности или «я тут главный, мне можно» твоя компания может потерять звезду. Поэтому надо сразу сводить всю токсичность в коллективе на нет.
Итак, ты собрал хорошую команду, разобрался в том, кто какие роли займёт, создал и поддерживаешь для них комфортную экосистему. А для чего все это было? Точнее, как теперь все это заставить работать в нужном русле? Всему этому тебе, как режиссеру в театре, требуется задать системность. У тебя есть труппа, распределены роли, пошиты костюмы и созданы декорации. Но без единого сценария всё сведётся к праздному шатанию по сцене и бессвязным импровизациям. Как заполучить этот сценарий? А точнее, план работы команды? Вот здесь на готовую систему идеально ложится project management. Он же проектный менеджмент. То, что позволит тебе уйти от традиционной и неэффективной операционки.
В основе управления проектами лежит распределение ролей. Оно может быть внешним — заказчик, исполнитель, инвестор. А может быть внутренним — это те самые роли, о которых мы говорили всю эту главу. Внутренний проектный менеджмент позволяет тебе внутри большой команды формировать команды поменьше. Каждая из которых будет брать на себя тот или иной проект, или часть одного глобального. Каждая группа четко оговаривает и прописывает для себя задачи, способы их решения, сроки, качество, объем ресурсов, риски. Роли в группе уже понятны, если вы поработали по системе Белбина. Далее каждый участник группы выбирает сам или получает от старшего зону своей ответственности. К обозначенному дедлайну он должен сделать определённые вещи.
То есть ответственность за конечный результат не висит на формальном руководителе, она равномерно распределена среди всех участников команды. Профачился один — слетают все. Конечно же, косячник может обиженно встать в третью позицию и своей вины не признавать. Но такие очень быстро оказываются сперва за пределами группы, а затем и компании. Впрочем, как показывает мой опыт, такие неудачи чаще имеют очень полезный эффект отрезвляющего и мотивирующего пенделя. Если группа сформирована из близких по духу людей, понимающих друг друга и разделяющих схожие ценности, то косячить и филонить будет просто западло. Поэтому ребята в группе, наоборот, стараются прикрыть, подставить плечо. Если кто-то теряет фокус — подсобят, помогут пересобраться, найти допущенные ошибки и устранить их.