Отслеживать работу каждой команды сегодня стало максимально просто, поскольку весь проджект уже цифровизирован. Собственнику бизнеса нет смысла глубоко вникать в работу каждой группы, он может оценивать их результативность по итоговым отчётам. Хотя, предупрежу, и здесь есть место человеческому фактору.
Мой знакомый миллиардер, владелец большой продуктовой ритейл-сети, как-то сказал: «Мне не столь важно, если у меня внизу кто-то подворовывает. Но для меня критично, если они подают наверх липовые цифры». Потому что на основе ложных данных он может принять неверные управленческие решения. Которые скажутся не только на проворовавшихся точках, а на всем бизнесе в целом. Но это пример крупной сети — там ведение бизнеса несколько отличается от ситуации в небольшой или средней компании. И вот в них-то проектный менеджмент позволяет получить предельно ясную и прозрачную картину.
Ребята в компании Grass занимаются очищающей химией. Её со-основатель Костя Феданов, кстати, член «Клуба 500». Свой бизнес он с партнёром начал в 2013 году. За основу работы они взяли проджект менеджмент. Создали внутри коллектива 20 миникоманд, каждая из которых работает самостоятельно. Придумывают новые продукты, определяют точки роста, анализируют рынки, ищут партнёров. Сами себе ставят задачи, планируют, бюджетируют — все внутри небольших команд. Сегодня выручка у компании — 6+ млрд рублей. Только в России они держат 20 % рынка очищающей химии. Свой товар они отгружают и в Китай, и в страны Европы. Имеют 20 тысяч партнёров по всему миру.
«Дима, да ты ведь сейчас в упрощённом виде рассказывал про методологию эджайл!» — предчувствую и такую реакцию на последние строки. И да, Agile, SCRUM, Канбан — это все про проектный менеджмент. Их подробные описания не вписываются в эту книгу по формату. Это все-таки популярная литература по бизнесу. Сухая теория может просто отпугнуть часть читателей. Но те, кто хочет подробнее узнать о проектном менеджменте — пожалуйста, в вашем распоряжении огромный источник информации в виде интернета. И я бы настоятельно рекомендовал изучить вопрос управления проектами. На деле он оказывается не таким сложным и весьма интересным. Так что вперёд — к саморазвитию через самообразование.
Ну, и последнее. Тебе, конечно, надо жить моментом «здесь и сейчас», но прицел на будущее должен быть всегда. У тебя, у твоей команды. И к этому будущему людей надо готовить, взращивать. Для этого надо понимать, чего хочешь ты, твои партнёры, твоя команда. Желательно, каждый ее участник, если ты физически можешь охватить вниманием всех. Эти знания помогают тебе планировать. Например, ты узнал, что твой программист хочет жить на Тенерифе, но он сам обламывается тебе сказать об этом. Не откладывай вопрос в долгий ящик — сразу же ищи варианты: «Давай ты с нами ещё поработаешь месяца три-четыре, поможешь найти себе замену. Или давай попробуем работать по удалёнке?». Чтобы понять, как он с этим справится, для начала отсади его в отдельный кабинет. И по чуть-чуть наращивай дистанцию. С одной стороны, ты поймёшь, как человек справляется. С другой, он сам прочувствует, комфортно это ему или нет. Сразу сжигать все мосты не стоит.
Но первым делом ты должен разобраться сам в себе. Чего ты хочешь, куда двигаешься. Где и каким ты видишь себя через пять лет. То есть, нужно иметь некое видение будущего себя. Это позволит синхронизировать работу команды с твоей глобальной целью. Например, я сейчас заявляю своим ребятам, что через полгода свинчиваю в Америку. Объясняю, что это даст нам больше возможностей для развития по обе стороны океана. Новый, более живой и скоростной рынок, новые продукты и сервис. Больше пользы для всех нас. Поэтому сейчас я должен быть максимально освобождён от текучки. Конечно, вы можете тащить мне мелочёвку, и я не откажу, сами знаете. Но если сейчас на мои плечи будет навешиваться лишний груз, это будет тормозить не только меня, но всех нас. Мы, как в биатлоне, получим штрафной круг. И это будет не задержка, а тотальный проигрыш для всех нас. И всё потому, что вы не хотите рисковать и брать на себя ответственность. За то, в чем прекрасно разбираетесь и где не нуждаетесь в лишней опеке. Так что, ребята, вы уже взрослые и сами можете думать. Пора распушить перья и начать смело летать без присмотра папы. Он всегда будет рядом — благо технологии сегодня в этом помогают. И если его нет рядом с вами прямо сейчас — это потому, что он обеспечивает всем нам лучшее завтра. Могу сказать, что пока я вижу понимание и поддержку своей команды.
Настолько же важна такая прямота и определённость в работе с партнёром. Вы оба должны чувствовать, кто куда движется и к чему стремится в итоге. Я знаю одну семейную пару, которая двадцать лет назад начинала вместе строить бизнес. Они были равноправными партнёрами. Компанию построили, подняли, оказались с огромными оборотами, кучей недвижимости. И вот, казалось бы, настало время передать всё в доверительное управление. Супруги вышли из операционки, и тут выяснилось, что их больше ничего не связывает. Компания была для них неким клеем, позволяющим десятилетиями идти рука об руку. И вот они выходят на покой и меньше чем за полгода разбегаются, становятся друг другу чужими людьми. В итоге такой разлад собственников сказывается и на их бизнесе. Потому что, когда «мама» и «папа» расходятся, их «ребенок» не может не пострадать. Почему так произошло? Несмотря на брак, у них не было изначальной сцепки и синхронизации меж собой, между целями друг друга.
Поэтому будьте откровенны и вызывайте на откровенность своих партнёров и команду. Так вы сможете прикрывать друг другу тылы и, если что, готовить пути к отступлению. Чтобы ваш уход — в семью, заграницу, в новый бизнес — не стал неожиданностью для партнёра. Чтобы он не чувствовал, что его предали, бросили одного в важный момент. Доверие и открытость — это залог успеха для всех.
Глава 8Москва: инструкция по выживанию
В 2007–2008 гг., когда я запустил компанию «Транзит-Плюс», то думал, что мой рынок — это город Благовещенск. Все его торговые центры, оптовые и производственные компании по факту являлись моими потенциальными клиентами. На тот период Благовещенск представлялся мне весьма большим. Он казался почти что моим пределом, я видел в нём колоссальные возможности для развития своего бизнеса. В моей картине мира это был действительно мегаполис.
Я очень старался раскрутить свой бизнес. В первой час-ти книги я уже рассказывал об этом: как мы с партнёрами выкупали обложки топовых журналов, покупали наружную рекламу, участвовали в выставках. Например, когда в Благовещенске проходила «Амурская ярмарка», мы приходили туда с предложением своих услуг. Бегали по торговым центрам и раздавали свои визитки и буклеты. Заходили в самые разные павильоны — обувь, шубы, косметика. Мы знали, что всё это из Китая, и понимали, что таким образом можем зацепить потенциальных клиентов. Подобная реклама действительно работала. У нас на самом деле получалось цеплять клиентов. Мы были новенькие на этом рынке, а наши конкуренты уже стали динозаврами, работали на крупных оптовиков, которые находились за пределами нашего города. Я видел, какие огромные партии товара они отправляли поездами, самолётами, и не понимал, куда всё это едет. Я не представлял, что там — за пределами Благовещенска.
В работе с благовещенскими клиентами был один нюанс — они очень хорошо знали рынок, цены, знали, из чего в принципе складывается цена. Потому что в Благовещенске была достаточно большая конкуренция по китайским товарам, ведь через 700 метров, буквально через реку, находится Китай. Нам было очень просто поставлять товары, ведь прямо в городе были оптовые китайские базы, на которых что-то можно было докупать и расширять ассортимент товара. И именно поэтому мне было достаточно сложно работать с клиентами. Был один существенный плюс — они сразу платили деньги, и большой минус — они не давали зарабатывать. Нам постоянно приходилось ужиматься по цене, думать, как сделать товар дешевле, как сэкономить, как ускорить процесс доставки, чтобы скорее получить прибыль.
Мне казалось, что у меня не было выбора. И я был не прав, потому что, когда я в первый раз полетел в Южный Китай, на Кантонскую выставку, то познакомился с несколькими клиентами из Москвы. Когда я озвучивал им расценки на услуги моей компании, они выглядели слегка ошарашенными.
— Это невозможно, — с недоверием в голосе говорили они.
— А в чём проблема? — интересовался я.
— Таких цен нет на рынке! — уверенно заявили мне те люди.
— Это слишком дорого для вас? — недоумевал я.
— Мужик, это очень дёшево! — сказали мне они.
Таким образом, Благовещенск научил меня работать на ограниченных ресурсах в условиях очень жёсткой конкуренции и минимальных цен. Когда я начал сотрудничать с московскими клиентами, естественно, начал продавать дороже. Причём дороже в разы. Через несколько месяцев клиентская база приумножилась, люди меня начали рекомендовать. Само собой, я начал поднимать цены. Уже тогда понял, что больше не хочу работать с местным рынком. Работать с москвичами мне было гораздо интереснее. Во-первых, они были готовы платить больше, и, во-вторых, высоко ценили сервис. Как мне объясняли клиенты-москвичи, московские компании абсолютно не гарантировали сервис: они работали за счёт потока, им это было совершенно не важно.
Я начал изучать товаропотоки, которые шли через Китай, — везде был московский клиент. Москва была основным рынком, и только потом товары расходились по регионам, по городам и иногда даже отправлялись в соседние страны. На тот момент для меня это был тот хаб, к которому нужно стремиться. Я почувствовал, что именно там сконцентрированы огромные возможности и большие деньги. Тогда я не понимал, как люди живут в Москве. Я бывал в ней только один раз — в девятом классе. Всё, что я думал о Москве, — это просто нереально огромный город. Это были масштабы, которые я с трудом мог себе представить. И я не ошибся. В первой книге я рассказывал о том, как меня отправили учиться в Англию. Тогда я впервые проездом побывал в Мос-кве. Уже тогда ощутил масштабы этого города. Помню, что тогда мне было ужасно страшно. Я смотрел на Москву и понимал, что здесь можно заблудиться, потеряться, здесь с тобой может что-то случиться, здесь небезопасно. Мы жили на съёмной квартире наших друзей из Тынды. Предпочитали обитать только в своём маленьком районе и не высовывать нос в большой город. Там был свой маленький рынок, маленькие магазины. Если мы ехали по городу, то ехали на машине. Тогда я впервые попробовал бургер в Mc