Этот процесс обучения можно сократить с помощью одобрения новых достижений (похвалы окружения). Но это никогда не происходит внезапно, потому что любое обучение требует времени (см. пояснение 2).
Как было сказано выше, это эксперимент. Если вы сомневаетесь в данном утверждении – испытайте на себе.
Переосмыслить поведение, оценить его разумно и перенести в повседневную жизнь – совершенно разные процессы. Каждое новое действие должно быть освоено и отработано на практике. Особенно это относится к сфере общения.
Когда мы готовы учесть тот факт, что изменение поведения требует определенного времени, возникает вопрос «как?» – как я могу мотивировать кого-то?
Я мотивирую собеседника в том случае, если затрагиваю одну из его неудовлетворенных потребностей и могу удовлетворить ее с помощью определенного поведения.
Пример: когда вы очень голодны, я легко могу мотивировать вас. Я пообещаю вам сочную отбивную с клецками и салатом, если вы выполните мою просьбу.
Обратите внимание, я не говорила «что-нибудь поесть», а нарисовала вам «картинку» цели (то есть удовлетворение потребности). Соответственно, правило гласит: чем лучше собеседник представляет себе цель, тем больше он мотивирован.
Много лет назад об этом уже писал Элмер Уилер, самый успешный продавец Америки, в своей книге, посвященной техникам продаж: не продавайте стейк – продавайте шкворчание.
Шкворчание – шипящий звук, который появляется при поджаривании стейка и сопровождается приятным запахом… Вы сами не заметили, как «потекли слюнки» и у вас возникло желание съесть стейк. Вольный перевод мог бы быть примерно таким: продавай не стейк – продавай запах.
Если вы критически рассмотрите известные рекламные слоганы, вы поймете, что большинство из них продают «шкворчание» (запах), а не сам продукт. Одна марка сигарет, к примеру, продает чувство быть частью «большого свободного мира». Стиральный порошок продает надежду, что супруг похвалит жену за идеально чистую рубашку.
Таким образом, я могу мотивировать кого-либо, помогая удовлетворить его потребности. Вот почему мы начали именно с них.
В повседневной жизни это означает:
• шаг первый: знать потребности окружающих;
• шаг второй: определить удовлетворение потребности как цель;
• шаг третий: подтолкнуть к такому поведению, которое приведет к цели, или описать цель так точно, что человек сам будет двигаться к ней.
Классический пример
Почему я выбрала именно этот пример, в котором, очевидно, речь идет не столько о мотивации, сколько о манипуляции (или даже шантаже)? Потому что я считаю, что некоторые виды манипуляции попадают под определение мотивации. И чтобы показать вам на этом примере, что жертва такой манипуляции потом будет обижена на манипулятора. Этот человек чувствует себя после всего обманутым (что вполне справедливо): при манипулировании удовлетворяются потребности того, кто манипулирует, в то время как нуждами жертвы пренебрегают. В итоге остается доволен только сам манипулятор.
Из этого выводится следующее правило: критерий оптимальной мотивации заключается в том, что обе стороны довольны результатом (поскольку удовлетворены их потребности).
Давайте теперь рассмотрим пример мотивации.
Господин Вебер узнал, что Карл кладет заготовки неаккуратно. Ему бы хотелось изменить привычное поведение сотрудника.
Шаг первый: узнать потребности собеседника. Вебер беседует с Карлом. При этом он подмечает такие его высказывания: «Никто же не будет благодарить, если делать все правильно. Как только что-то идет не так, вы сразу же тут как тут. Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!» Вебер понял, что Карлу не хватает признания своих заслуг. (Четвертая ступень потребностей и один из пяти факторов сохранения самооценки.)
Шаг второй: сформулировать цель исходя из потребностей. Вебер отвечает на последнее высказывание Карла.
Карл: Если бы за качественную продукцию доплачивали, все было бы по-другому! Но это не предусмотрено!
Вебер: Вы хотите сказать, что доплата могла бы стать для вас дополнительным стимулом?
Карл: Разумеется!
Вебер: А вы осведомлены о нашей системе распределения прибыли?
Карл: Да, в конце года мы все получаем какие-то копейки.
Вебер: Ну да. Все устроено так: чем больше прибыли получила фирма, тем больше будет ваша доля!
Карл: Да ну?!
Вебер: Именно так – чем больше производится бракованной продукции, тем меньше прибыли получает предприятие в целом. Брак стоит в четыре раза дороже.
Карл: Как это в четыре раза?
Вебер: Во-первых, испорченное сырье – теряется материал. Во-вторых, возмещение бракованной детали опять проходит весь процесс производства – повышаются производственные затраты. В-третьих, брак нужно выявить – затраты на персонал в отделе контроля. И, в‑четвертых, некачественный товар нужно упаковать и уничтожить – мы должны заплатить тому, кто заберет и утилизирует этот брак. Поскольку покупатель не участвует в этих расходах, то они ложатся на фирму. А это в конечном счете означает, что и вы зарабатываете меньше.
Карл: Да вы же это все включаете в конечную стоимость, которую платит покупатель!
Вебер: Любой брак сверх среднего значения увеличивает расходы. Это деньги из вашего кармана, Карл!
Чтобы еще более ясно представить цель, Вебер приводит Карлу расчеты, которые показывают, какую сумму Карл может получить в конце года, если показатели брака останутся минимальными. И, наконец, он подчеркивает, что эти дополнительные деньги можно заработать без дополнительного рабочего времени.
Тут Вебер уже находится на третьем шаге: подтолкнуть к действию (Карла), чтобы достигнуть поставленную цель. Вебер приходит к заключению, что нужно просто делать что-то другое без дополнительной работы. То есть старый мотив Карла заменяется на новый, потому что Карл принял для себя новую цель.
Поскольку каждый мотив имеет свою определенную цель, то и она меняется на новую. Если собеседник принимает новый мотив и новую цель, то автоматически возникает и новое поведение, потому что только так можно достичь этой цели. Все это прекрасно, скажете вы, но что, если Карл не примет новую цель? Что, если деньги его не привлекут? Что, если он возразит: «Мне наплевать на пару лишних евро из общей прибыли»? Как тогда будет все выглядеть на практике? В этом случае часто прибегают к тактике: не вышло по-хорошему, придется по-плохому.
Это означает: если у нас не получается найти положительный мотив, то мы готовы прибегнуть к отрицательной мотивации!
Отрицательная мотивация – по Ф. Герцбергу (42) метод КИТА (англ. kick in the as) – означает принуждение человека под давлением и угрозами идти к выбранной цели. При положительной мотивации, говорит Герцберг, мы держим перед носом осла морковку (нем. Karotte). То есть показываем приманку, которую он получит после того, как цель будет достигнута.
Давайте проясним одну деталь: решение некоторых проблем на практике стоит стольких усилий (и времени), что оптимальный выход не выгоден.
Если бы Веберу постоянно приходилось разбираться с Карлом, чтобы выяснить его потребности, да еще и подключать при этом положительную мотивацию, то времени на другую работу у него бы не осталось. Кроме того, способность к мотивации человека зависит от того, какого типа поощрения он привык получать (за поступки или просто так):
Но даже негативная мотивация может быть успешной, если придерживаться следующих правил:
1. В первую очередь нужно попытаться добиться результата с помощью положительной мотивации и только в случае неудачи прибегнуть к помощи отрицательной мотивации[9]. Тем самым мы проявляем искренний интерес к личности собеседника, что может помочь конструктивному общению.
2. Не нужно стыдиться себя, так как вы стремитесь найти оптимальное решение.
3. Нельзя путать понятия мотивации и диктатуры. Отрицательная мотивация с помощью давления побуждает человека идти к цели. Она неизбежно связана со строгим контролем: если его ослабить, снижается и эффективность.
Если же отрицательная мотивация применяется в сочетании с:
• признанием человеческого достоинства;
• гарантией удовлетворения потребности, пока выполняются требования;
ее вполне допустимо использовать, и сотрудники при этом не будут чувствовать себя плохо.
В этом случае «пинок» становится мягким давлением, а жесткий менеджер – строгим, но честным наставником.
Положительная мотивация в нашем примере с фабрикой.
В этом случае той самой «морковкой» были деньги. После того как Карл признает, что его это касается, Вебер может дать ему самостоятельно «дозреть». Ему только нужно будет время от времени поощрять Карла, чтобы закрепить его новое поведение. То есть, скорее всего, контролировать его не придется. Вебер знает, что Карл будет работать аккуратно, даже если никто не станет заглядывать ему через плечо (результат положительной мотивации).
При отрицательной мотивации все будет выглядеть иначе.
Если бы Карла не удалось мотивировать с помощью «морковки» и Вебер перешел бы к отрицательной мотивации, он бы сказал: «Так, если вы не хотите выполнять требования, чтобы получить дополнительную прибыль, то придется это сделать, чтобы сохранить рабочее место». Однако в этом случае произойдет следующее: так как в качестве мотивации сразу использовалось давление, то и в дальнейшем придется держать сотрудника в ежовых рукавицах! Контроль должен быть постоянным, потому что как только Карл поймет, что его небрежность вновь сходит ему с рук, он вернется к старому поведению. Это совершенно очевидно: его старый мотив, как и прежде, ведет к старой цели – пережить рабочий день с наименьшими энергетическими затратами.