Нюанс при составлении такого документа: любое название навыка является в значительном смысле обобщением. Представьте, что в документе у сотрудника среди навыков написано: «сотрудник должен быть клиентоориентированным». А теперь задумайтесь, какие действия должен произвести работник, чтобы руководитель счел его таковым? Должен ли он всегда улыбаться? Или просто знать возможные ответы на вопросы клиента? Или предугадывать его желания? Знает ли сам сотрудник перечень и варианты таких действий? Знает ли их его руководитель, и совпадают ли эти перечни?
Второй инструмент – это KPI, численные показатели результативности, причем желательно – привязанные к ключевым навыкам. Саму по себе клиентоориентированность никак не посчитать. Но можно посчитать количество жалоб или позитивных отзывов на работу сотрудника. Про использование KPI написана не одна сотня статей и методических пособий, напомним лишь, что для эффективного использования системы показателей стоит выделять их не более 3–4. Они должны быть легкими для подсчета, оказывать значимый результат на результаты работы сотрудника и такими, на которые сам работник может повлиять.
Например, ПриватБанк ввел электронную систему, которая после вашего обращения в одно из отделений этого банка в автоматическом режиме совершает звонок на ваш телефон, и просит нажать одну из кнопок от 1–5, чтобы оценить работу сотрудника отделения. Система отслеживает, в какое отделение вы обращались, какой именно сотрудник вас обслуживал. Таким образом можно проверить наличие уровня именно этого навыка у людей, сидящих за банковской конторкой ПриватБанка.
Третий инструмент – это должностная инструкция, причем, желательно – в формате технологических карт, описывающих выполнение каждой задачи по шагам. По нашему опыту нет ничего более наивного, чем считать, что тот перечень названий обязанностей и областей ответственности, которые мы традиционно называем «должностная инструкция» может хоть как-то определять эффективность работы сотрудника, или помогать ему в выполнении его работы качественно. Консультанты нашей компании любят задавать сотрудникам компаний-клиентов вопрос: «когда вы последний раз видели или читали свою должностную инструкцию?». И если ответ исчисляется месяцами – это бесполезный сточки зрения оперативного руководства документ, пригодный лишь для проверки контролирующими органами. Особенно, если в инструкции есть «контрольный» пункт – «выполнять прочие поручения руководителя», куда можно подвести все: сбегать за сигаретами, помыть машину, решить управленческую задачу.
И, наконец, инструмент, который требует высокого уровня навыков как от руководителя, так и от HR-a: перечень убеждений, установок и ценностей, которые должны быть у сотрудника, чтобы тот выполнял свою работу эффективно. Этот инструмент лишь недавно начал завоевывать свое место на рынке, с появлением трансформационных тренингов и коучинга, как инструмента развития сотрудников. Ведь задумайтесь, если «продажник» где-то в глубине души верит, что продавать – это торгашество, продавать – это плохо, этим занимаются спекулянты, то сколько его не обучай СПИН-вопросам, качественного результата не будет. И наоборот, сотрудник, который верит в продукты своей компании, искренне их ценит и считает полезными, будет сам находить способы контакта с покупателем и методы убеждения при продаже. Тогда роль службы обучения и развития будет состоять лишь в том, чтобы помочь сотруднику найти нужные материалы.
Как же выработать эффективные убеждения и установки у сотрудника? Просто помните, что эффективные убеждения у персонала появляются прежде всего там, где сама компания способствует их появлению. Значит ли это, что не бывает исключений? Бывают, конечно. Иногда люди развиваются не благодаря, а вопреки. И все-таки мы на своем опыте в консалтинговых проектах наблюдаем, что самые эффективные сотрудники развиваются при совпадении двух переменных: когда система обучения и развития в компании помогает им, и когда руководители компании представляют собой образец того, к чему стоит стремиться работникам.
Коучинг как способ обучения
В последнее время коучинг в литературе и рекламных объявлениях представляется некоей панацеей от всех бед менеджмента и бизнеса. Причем – на всех уровнях. Сейчас как придет коуч, как задаст жару твоим ограничениям – сразу решишь все свои задачи, и ресурсы найдутся, и путь прояснится.
Чтобы добавить практичности в тему, давайте определим, что такое коучинг?
Википедия описывает одно из определений коучинга таким образом:
«Коучинг – это искусство создания с помощью беседы и поведения среды, которая облегчает движение человека к желаемым целям так, чтобы оно приносило удовлетворение».
Когда мы в ходе консалтингового проекта задаем вопросы руководителю среднего звена: «Чего ты хочешь добиться от своих прямых подчиненных, руководителей линейного звена?», то в ответ обычно слышим: «Выполнение моих поручений, контроль работников, донесение стратегии компании до рядовых сотрудников, решение проблем…» и т. д. Вопросы вроде «А как мне продвинуть моего подчиненного к его целям?» возникают у них пока что крайне редко.
Но, тем не менее, такой инструмент, как коучинг, есть. И он достаточно эффективен, может приводить кочень интересным результатам. Многие топ-менеджеры сейчас пользуются услугами бизнес-коучей для решения нестандартных задач, выхода из тупиков, создания плана действий, к которому они бы самостоятельно не пришли. А потом начинают задумываться: если у меня работает, то, может, и моим подчиненным подкинуть такой же инструмент? А вдруг что-то эдакое придумают? Что же является, по нашему мнению, ключом к использованию коучинга для руководителей первой снизу линейки управления?
Прежде всего, мы советуем определить ту задачу, для решения которой руководитель выбирает коучинг в качестве инструмента. При этом стоит оценить два момента: насколько сотрудник умеет выполнять данную задачу (наличие навыков, умений, знаний, достаточного количества информации по выполняемой задаче) и насколько сотрудник хочет эту задачу выполнять (психологическая мотивация, желание найти решение, готовность пробовать и стараться) (табл. 1).
Таблица 1. Готовность подчиненного к выполнению задачи.
(Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001)
Мы заимствуем данный подход у давно известной, но тем не менее популярной среди руководителей всего мира методики ситуационного лидерства Пола Херси. И регулярно используем в практике консалтинга, находя ее довольно простой и применимой в использовании.
В методике ситуационного лидерства есть один момент, который всегда вызывает вопросы: почему это у сотрудника снижается уверенность в своих силах при переходе со второго на третий уровень готовности? Пример простой: вы учите продавца работать с клиентами, и он все знает… пока вы рядом. И тут наступает первый в его жизни самостоятельный выход к клиенту. Технически он может выполнить задачу, психологически – это непросто.
До этого вы, руководитель среднего звена, своего линейного руководителя развивали, используя более привычные методы: обучение классическим способом («прочитай инструкцию, покажи, как ты это делаешь, задай мне вопросы, посмотри, как я это делаю»). Постепенно у него начало получаться, и вы добавляете поддержку психологическую. И вот наступает тот этап, когда вам уже нечему учить вашего подчиненного. Все известные способы, методики перепробованы, а задача не решается (табл. 2).
Таблица 2. Выбор стиля руководства в зависимости от уровня готовности подчиненного
Hersey P., Blanchard К. Management of Organizational Behavior. 2001
Вот тут и наступает момент для использования коучингового подхода. Вы можете либо самостоятельно его использовать, либо привлекать стороннего специалиста, профессионального коуча. Выбор остается за вами, в каждом варианте есть свои плюсы и минусы.
Почему же не использовать коучинг более часто? Мы задавались этим вопросом, работая с руководителями разных уровней управления, и ответ нашли следующий: ключ к эффективности коучинга – это желание человека, который пользуется услугами коуча. Желание решить свою задачу, найти выход из тупика. Коучинга из-под палки не бывает, «откоучить» клиента нельзя. Иногда руководитель высшего или среднего звена, зная о методиках коучинга или даже работая с коучем, становится уверенным, что это именно тот подход, который нужен его сотруднику. И нередко слышен диалог:
– Завтра к тебе придет коуч. Учить тебя будет.
– А в чем я провинился? Что я делаю не так?
В этом случае работа коуча осложняется донельзя. Первый шаг коуча, на котором базируется вся работа, – это установление доверительных отношений, раппорта, взаимопонимания. А в вышеописанном примере таких отношений и близко нет – линейный руководитель воспринимает коучинг как наказание! В лучшем случае результатом будет потерянное время для обоих, в худшем – производительность линейного руководителя упадет, ведь он будет считать, что делает что-то настолько непонятное, что руководитель «сам разобраться не смог – прислал специалиста». И такие случаи, к сожалению, все еще нередки в наших компаниях. Культуру использования коучинга, как инструмента повышения производительности линейных руководителей, лишь предстоит создавать.
Но предположим, что клиент на коучинг, т. е. линейный руководитель, готов к коучингу. Сам пришел и говорит: «Шеф, я знаю, что с вами работает специалист, коуч, который помогает решать нестандартные ситуации. А у меня как раз такая ситуация сейчас сложилась – сам справиться не могу и вас загружать не хочу. Можно ли нас познакомить, глядишь, и решим чего?». Кого же выбрать в качестве коуча для линейного руководителя: себя, внутреннего специалиста или коуча со стороны?
Наверное, идеальным вариантом было бы обучение руководителей любого звена хотя бы базовым навыкам коучинга. Ведь в простейшем смысле коучинг – это умение задавать «правильные» вопросы. Некоторые из них приведены в таблице 3, примерно в той последовательности, в которой они используются профессиональным коучем в ходе сессии.