Питер не всегда был так же доволен работой. Через несколько лет после прихода в компанию он начал утрачивать энтузиазм: продолжая любить свое дело, он стал замечать, что многие клиенты, иногда очень богатые люди, не в полной мере ценят его труд. Начальнику Питера пришлось неоднократно напоминать ему, что прораб не только отвечает за выполнение строительных работ, но и влияет на жизнь своих подчиненных. Многие из них не окончили даже среднюю школу или иммигрировали в США, чтобы дать своим детям лучшее будущее, и Питер — один из ключевых людей, которые помогают им реализовать эту мечту. Со временем Питер осознал, что роль руководителя и наставника более значима, чем роль менеджера строительных работ, хотя обе они были неразрывно связаны.
Оценка успеха также не является проблемой для Питера. Бюджет и сроки строительства всегда были отличными критериями. Кроме того, клиенты обычно сразу говорят, насколько они удовлетворены работой (хотя о своем недовольстве они говорят еще быстрее). Что касается оценки влияния на подчиненных, то Питер гордится своей способностью удерживать людей, он радуется, когда они покупают дома, отправляют детей учиться в колледж, копят деньги на будущее. Ему очень приятно, что его подчиненные с радостью идут на работу.
Кстати, дочь Питера Нэнси — заместитель директора по маркетингу в одной небольшой компании, которая занимается программным обеспечением...
Что делать
Итак, каким образом все это можно претворить в жизнь? Ответ зависит от того, чем вы занимаетесь.
Попробуйте сделать три простых шага, чтобы помочь своим подчиненным получать большее удовлетворение от работы.
Прежде всего искренне оцените собственную деятельность. Задайте себе несколько простых вопросов, связанных с тремя признаками унылой работы, о которых говорилось выше.
Анонимность: «Действительно ли я знаю своих подчиненных? Каковы их интересы? Как они проводят свободное время? Как они живут?»
Ненужность: «Знают ли они, на чью жизнь их работа оказывает влияние и какое?»
Отсутствие оценки: «Знают ли они, как оценивать собственные успехи?»
Следующий шаг — оцените деятельность работников. Соберите информацию, которая подтвердит правильность по лученных ранее ответов или опровергнет их.
Наконец, последний этап — разработайте план, позволяющий решить все проблемы унылой работы. Такой план может предполагать беседы с глазу на глаз или проведение общего собрания, как в нашей притче. Но вместо того, чтобы темнить или водить людей за нос — они могут подумать, что вы от них что-то скрываете, постарайтесь рассказать им о трех признаках унылой работы, а также о том, что вы пытаетесь сделать.
Вы можете кое-что предпринять, чтобы повысить вероятность найти неунылую работу. Во-первых, поговорите со своим начальником (или потенциальным начальником) о трех признаках унылой работы, а также о своем желании найти место, где бы эти проблемы решались. Большинство людей действительно хотят быть хорошими руководителями, и если они узнают, что могут улучшить свою работу при относительно небольших затратах, то, скорее всего, попробуют изменить свое поведение.
Не надо бояться говорить об этом. «Я только что прочитал книжку о том, как сделать, чтобы работа приносила больше удовольствия, и хочу рассказать вам об этом. Не потому, что вы плохой руководитель. Просто мне кажется, что так я буду работать лучше и с бОльшим удовольствием, если вы поможете мне в следующем...»
Объясните, чего вы хотите: чтобы вас узнали как человека с определенными интересами и надеждами, чтобы определили, как ваша работа влияет на других людей и как можно оценить свои успехи и профессиональный рост. Если ваш руководитель не заинтересован в том, чтобы дать вам такую возможность, улыбнитесь («Нет проблем!») и начните рассылать свои резюме в поисках работы, которая не будет унылой.
Если вы ищете хорошую работу, спросите руководителя, который проводит с вами собеседование: интересуются ли они жизнью работников, как предполагаемая работа влияет на работу других людей за пределами и внутри компании и как вы сможете оценивать свои достижения. Если вы слышите ответы, которые указывают на наличие анонимности, ненужности или отсутствие оценки, знайте, что шансы получать удовлетворение от работы стремятся к нулю.
Попробуйте провести краткий практический тренинг для менеджеров. Сначала объясните им, что представляют собой три признака унылой работы, а потом помогите составить планы и определить, как действовать в связи с этим в отношении их подчиненных.
Дополнительную информацию по применению этих идей вы найдете на сайте www.tablegroup.com
Миссия руководителя
Я всегда сожалел, что большинство людей предпочитают профессии, не связанные с самоотдачей. Более того, я иногда чувствовал уколы вины за то, что не выбрал карьеру, полностью сосредоточенную на служении другим. Я глубоко уважаю самоотверженных и много работающих священников, социальных работников и миссионеров и удивляюсь, почему я не оставил свою карьеру и не посвятил себя одной из этих областей.
Хотя я не расстался с идеей сделать однажды подобный шаг, я понял, что все руководители могут и на самом деле должны рассматривать свою работу как служение. Служение другим людям.
Помогая человеку реализовать себя в работе и добиваться успехов, независимо от рода деятельности, менеджеры могут оказывать глубокое влияние на эмоциональное, финансовое, физическое и духовное состояние сотрудника и его семьи. Они могут создавать атмосферу, в которой подчиненные будут предпринимать аналогичные шаги по отношению к коллегам, осуществляя собственную небольшую долю служения. А это является даром Божьим.
Я также считаю, что настоящей проблемой является не то, что большинство из нас не избирают путь служения другим людям, а то, что большинство менеджеров не понимают, что они уже избрали этот путь.
Благодарности
Как всегда, есть множество людей, которые помогли мне написать эту книгу.
Дорогая Лора, спасибо тебе за доверие и за то, что позволяла мне удирать в гостиницу, чтобы спокойно писать. А также моим сыновьям, которые с пониманием относились к тому, что папа уходил из дома вечерами, и иногда навещали меня, чтобы составить компанию.
Большое спасибо моим коллегам из Table Group. Трейси — за постоянную помощь и поддержку, а также личную и профессиональную преданность этому проекту. Карен — за то, что выслушала мою бессвязную речь в аэропорту Оклахома-Сити, когда мне пришла в голову идея этой книги. Эмми, Джеффу, Мишель, Линн и Элисон — за то, что делаете мою работу совсем не унылой. Для меня великая честь, что я могу считать вас своими друзьями.
Специальная благодарность моим родителям, брату и сестре за поддержку и интерес к моей работе, которые они проявляют не только сегодня, но всю мою жизнь. Отцу — за то, что поделился впечатлениями о своей иногда унылой работе, и за то, что терпел ее, чтобы я мог закончить колледж. Маме — за вдохновение, а также за то, что она всегда выслушивала отца и помогала ему справляться с работой. Винсу спасибо за то, что рассказал о нескольких унылых работах своего детства. Ритамари — за тот проект, которым она сейчас занимается вместе со мной.
Спасибо всем, кто работал рядом и помогал мне профессионально расти все эти годы, — от коллег по Maitia’s Basque Restaurant и California Republic Bank в Бэйкерсфильде, Калифорния, и сотрудников Bain&Company, Oracle и Sybase в районе залива Сан-Франциско; от посудомоек, официантов икассиров до консультантов и руководителей — вы все сделали свой вклад в мое понимание хорошей работы и стремление получать от работы удовлетворение.
Также выражаю благодарность многим менеджерам, с которыми сталкивался на этих работах: Фрэнку-старшему, Фрэнку-младшему, Энни, Фрэнку, Стиву, Синди, Бренде, Рине, Тор- рей, Дэвиду, Гиффену, Джону, Анни, Джей, Грегу, Мег, Робу, Нушину, Гари, Майку, Нэнси, Сэлли, Майку, Марку, Джанет и Митчелл, а также всем, кого я мог забыть.
Большое спасибо сотрудникам издательства Jossey- Bass/Wile за энтузиазм и веру в эту книгу. Спасибо Сьюзан, Ребекке, Деборе, Седрику, Каролине, Эрику, Робу, Лэрри, Дину, Стивену и многим другим разбросанным по стране людям, сделавшим все возможное, чтобы мои книги увидели свет и появились в книжных магазинах.
Также хочу поблагодарить Джима Левина и сотрудников Levine Greenberg, представляющих мои интересы. Джим, ваш постоянный и искренний интерес к Table Group оказал на нас значительное влияние и никогда не переставал поражать меня.
Большое спасибо моим друзьям и их семьям, которые поделились впечатлениями о книге, высказали свои идеи и поддержали этот проект, в особенности Элу и Пэтти. Спасибо Грегу, позволившему Трейси иногда задерживаться на работе допоздна, чтобы привести книгу к благополучному финалу. Спасибо Мэтью, и Тому, и Дэниелу за то, что уделили мне столько времени и бесплатно дали столько советов. А также большое спасибо моим друзьям Энди, Бэрри, Брайану, Данте, Эрику, Джеми, Джону, Робу и Вилли за интерес к моей работе — он значит для меня больше, чем вы можете себе представить.
В заключение хочу поблагодарить Бога за дар работы и за то, что он позволил мне делать то, что я люблю, и служить ему.
Об авторе
Патрик Ленсиони — основатель и президент компании Table Group, которая занимается управленческим консалтингом и специализируется на тренингах для топ-менеджеров и развитии организационной культуры. В качестве консультанта и основного ведущего он работал с тысячами топ-менеджеров из компаний различного уровня: от предприятия из списка Fortune 500 и стартапов в сфере информационных технологий до университетов и некоммерческих организаций. Его клиентами были Southwest Airlines, Sam's Club, Microsoft, New York Life, Cox Communications, Washington Mutual, Visa, FedEx, а также Военная академия США (Вест-Пойнт). Он автор шести книг, получивших национальное признание, в том числе бестселлера «Пять проблем команды» (Jossey-Bass, 2002).