Я признаю, что не каждый готов к такому контролю над своей жизнью. Некоторые люди – крайние индивидуалисты. Их раздражают любые правила или обыденность, как будто их самодисциплина имеет моральное превосходство над внешними обстоятельствами. Я их понимаю. Я уважаю нашу свободу. Но когда я думаю о рамках поведения, которые накладывает планирование, то задаю один вопрос: «Зачем отвергать такую необременительную возможность?»
Глава 17Нам нужна помощь, когда у нас меньше всего шансов получить ее
На пересечении структуры с поведением возникает парадоксальное явление. Мы доверяем структуре, когда должны управлять предсказуемыми областями. Мы знаем места, где нам нужно быть, задачи, за исполнение которых нам платят, людей, с которыми мы должны встретимся. Это записано в нашем расписании и в наших головах, поэтому мы можем подготовиться. У нас есть структура – этикет, и правила, которые предписывают приемлемые нормы поведения. В целом мы понимаем, как себя вести, когда знаем о чем-то заранее.
Но что же делать с неожиданными ситуациями, которых нет в нашем расписании? Назойливый коллега, шумный сосед, грубый покупатель, злой клиент, обиженный ребенок или разочарованный супруг, который неожиданно потребовал внимания, когда мы не готовы и не в лучшей форме для правильной реакции? Если момент появляется некстати, под влиянием истощения мы можем ответить и пожалеть об этом.
В этом весь парадокс: нам нужна помощь в те моменты, когда у нас меньше всего шансов ее получить.
Наше окружение полно сюрпризов, которые провоцируют в нас странные, несвойственные нам реакции. В результате наше поведение противоречит нашим интересам. Как правило, мы этого даже не осознаем. У нас нет таких структурных инструментов, которые могли бы справиться с этими испытаниями. (Хорошо бы для этого существовало мобильное приложение – особый рингтон на телефоне, предупреждающий: «Ситуация накаляется. Сохраняйте спокойствие».)
Я вспоминаю, как несколько лет назад отец моего друга Дерека неожиданно скончался в 59 лет из-за обычной хирургической процедуры. Его смерть очень потрясла Дерека. По прошествии недели, во время которой он успокаивал маму и улаживал дела с недвижимостью, он вернулся к работе и выглядел как старый добрый Дерек. Но за полгода с ним случилась череда беспрецедентных профессиональных неудач. От него ушли два крупнейших клиента. Несколько ценных сотрудников перебежали к конкурентам. Два проекта были отменены. Ему потребовалось три года, чтобы восстановить утраченные прибыли и статус.
Когда я спросил его об этой черной дыре в его карьере, Дерек ответил: «Всё просто. Мой отец был первым любимым человеком, который умер. У меня был шок. Я вел себя так, как ведет себя человек в шоке. Я пренебрегал важными для меня людьми. Я игнорировал сроки. Я не отвечал на звонки. Люди решали не вести со мной дела. Теперь я это вижу, но только потому, что я причинил много вреда себе».
Дерек не придумывает логических объяснений и оправданий. До этой черной полосы он был непревзойденным профессионалом и остается таким теперь, когда она закончилась. Небрежное поведение на работе было спровоцировано неожиданной смертью отца и тем, что он был не в состоянии разобраться со своим горем. Общество придумало структуру, чтобы справляться со смертью любимого человека: похороны, траур, терапия, психологи, которые объясняют пять стадий боли утраты. Но Дерек упустил эти возможности или не имел доступа к этой терапевтической структуре. Только потом он смог понять свою проблему. Когда ему понадобилась помощь, он убедился, что сможет ее получить.
Ужасное собрание
Повысим градус мрачности и поговорим о более распространенных испытаниях в отношениях между людьми, на которые мы неадекватно реагируем, если у нас нет структуры. О какой структуре речь?
Это должна быть простая структура, которая предвидит атаки окружающей среды и обусловливает умную, продуктивную реакцию, а не глупое поведение. Я предлагаю простую структуру, вариацию на тему ежедневных вопросов, которая требует от нас оценить свои усилия и напоминает о том, что не нужно терять самоконтроль. Она глубоко меняет наше сознание.
Представьте себе, что вы идете на собрание, которое продлится час, будет бессмысленным, скучным; вы бы с большим удовольствием потратили это время на «настоящую» работу. (Все мы бывали в такой ситуации.) Вы не склонны скрывать свои чувства по этому поводу. Вы входите с угрюмым выражением лица, всем своим видом показывая, что вам лучше где угодно, только не здесь. Вы сутулитесь на стуле, избегаете смотреть людям в глаза, рисуете в блокноте, подаете голос, только когда вас спрашивают, говорите формальности. Когда встреча закончится, вы первыми выйдете из комнаты. У вас была задача протянуть этот час, и вы ее выполнили.
Теперь представьте, что в конце встречи вы пройдете тест – ответите всего на четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час.
1. Сделал ли я все возможное, чтобы получить удовольствие?
2. Сделал ли я все возможное, чтобы найти в этом смысл?
3. Сделал ли я все возможное, чтобы построить хорошие отношения?
4. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью включиться в работу?
Если бы вы знали, что вам предстоит ответить на эти вопросы, как бы вы вели себя, чтобы получить высокие баллы? Я давал этот тест тысячам руководителей. Вот некоторые характерные ответы.
• Я бы пошел на встречу с положительным настроем.
• Не ожидая, что кто-то сделает встречу интересной, я бы сделал это сам.
• Я бы не критиковал ведущего, а попытался бы ему помочь.
• Я бы пришел, подготовив хорошие вопросы.
• Я бы обязал себя узнать что-то осмысленное на этой встрече.
• Я бы попробовал наладить хорошие отношения с кем-нибудь из присутствующих.
• Я бы был внимательнее ко всему вокруг и убрал свой смартфон.
Все ответы хороши. Если вы знаете, что вам предстоит тест, это неплохой толчок для мотивации. Он превращает обстановку скучной встречи в испытание. Это позволяет вам прекрасно осознавать собственное поведение. Ожидание теста провоцирует естественное желание добиться хороших оценок в графах «счастье», «смысл», «вовлеченность» и «отношения». И скуки как не бывало.
У меня жесткое предложение. Представьте себе, что с сегодняшнего дня после каждого собрания вас будут опрашивать. Ваши сердце и разум скажут вам спасибо за это. Час, который вы потратите на это собрание, уже не вернуть назад. Если вам было плохо, это ваша беда, но не вашей компании и коллег. Зачем тратить этот час на то, чтобы отстраняться и цинично ждать окончания? Если вы берете на себя личную ответственность за свою вовлеченность, внесите полезный вклад в работу вашей компании и начинайте самосовершенствоваться.
Воспринимайте этот процесс как движение по спирали, которое может изменить модель вашего поведения. Обычно тестирование следует после события: сначала работа, потом ее оценка. Если вы представляете себе, что вас ждет тест, вы разворачиваете ситуацию на 180 градусов. И это не жульничество и не уловка. Это структура, которой давно пользуются успешные люди. Например, адвокат в суде никогда не станет задавать вопрос, на который не знает ответа. Иными словами, вы проходите тест, зная правильные ответы, которые сами и придумали. Проходя испытание на ужасно скучном собрании, вы помогаете себе тогда, когда особенно в этом нуждаетесь.
Глава 18Ежечасные вопросы
Зачем останавливаться на одном часе? Почему мы не можем добавить еще один, чтобы самоконтроль стал нашей структурой на протяжении всего дня?
В любой ситуации мы можем жить в одном из трех измерений: в прошлом, настоящем или будущем. Когда мы представляем собой жалкое зрелище на скучной встрече, мы занимаемся одним из двух дел, и оба скверные.
1. Мы окунаемся в прошлое, с тоской и сожалением вспоминая все предыдущие скучные встречи, на которых мы присутствовали.
2. Мы думаем о будущем, попусту тратя время, маясь от нетерпения или строя ложные предположения по поводу того, что последует дальше.
Когда мы знаем, что должны пройти тест, даже если мы притворяемся, то заставляем себя жить настоящим. Мы бдительны, осведомлены и внимательны к своему поведению, как и к поведению окружающих, поскольку чувствуем, что в ближайшем будущем нам придется ответить за свои действия. Настоящее должно быть идеальным. Тут мы формируем себя и становимся лучше. Мы не можем сделать этого в прошлом, оно ушло. Мы не можем сделать этого в будущем, которое есть только в нашей голове, поскольку важные для нас люди еще не появились. Мы можем сделать это только сейчас.
Превращение ежедневных вопросов в ежечасные создает отличную структуру для того, чтобы жить настоящим.
Помните Гриффина с «глюкающими льдинками» из главы 12? Через год после того, как он решил эту проблему, он пришел ко мне с еще одной. Гриффин жил в Нью-Йорке, но владел домом на озере в Нью-Гэмпшире, где за 10 лет они с женой подружились с некоторыми соседями, постоянными жителями Новой Англии. В редких случаях, когда соседи из Нью-Гэмпшира приезжали на Манхэттен, Гриффин предлагал им остановиться в своем особняке в Верхнем Вест-Сайде. Трое детей Гриффина выросли и уехали из дома, так что у них хватало места, чтобы оставить на ночь гостей без особых проблем. Гриффину нравилось быть великодушным хозяином, пока не случилось нечто непредвиденное. Вот его рассказ.
В Нью-Гэмпшире мы очень много общаемся с соседями. Так ведут себя все живущие у озера. И мы были очень рады видеть их в Нью-Йорке. Они не совсем из Новой Англии, не горожане и нечасто бывают в Нью-Йорке. Но после того как у нас остановилась третья пара, нам уже надоело показывать им округу, повторяя один и тот же маршрут по достопримечательностям: статуя Свободы, Мемориал 11 сентября, МоМА