Уверен, что любой, кто видел последние секунды интервью, замечал, что гости действуют на автопилоте. Именно так происходит выражение благодарности – традиционные жесты, самые обыкновенные и не привлекающие внимания. Зритель не догадался о той мгновенной драме, которая разыгралась в моей голове между триггерными словами Лестера Холта и выбранной реакцией. Хотя это может показаться автоматическим поведением, на самом деле это не так. Даже такой мелкий триггер, как благодарность за участие в шоу, заставил меня взвешивать варианты. Я обладал выбором.
Если мы обращаем внимание (а выступление на национальном телевидении всегда повышает уровень осознания), значит, триггер сработал. Чем острее осознание, тем менее вероятно, что любая ситуация, даже в самых тривиальных обстоятельствах, простимулирует необдуманное поведение, ведущее к нежелательным последствиям. Мы действуем не на автопилоте, а осмысленно, благодаря чему выбор становится взвешенным.
Мы уже ведем себя так в важные моменты. На первой встрече с руководителем компании человек понимает, что каждое слово, жест и вопрос – это триггеры. Когда нас просят высказаться, мы не спешим сказать первое, что придет на ум. Есть осознание, что мы попали на минное поле, где любой неосторожный шаг может иметь пагубные последствия. Приходится взвешивать каждое слово, как дипломатам на переговорах. А некоторые ответы даже получается подготовить заранее. Как бы то ни было, импульсам мы не поддаемся, а размышляем, выбираем – и лишь потом реагируем.
Удивительно, но справиться с важными ситуациями – связанными с триггерами, стрессом, сильными эмоциями, высокими ставками и большой вероятностью катастрофы – довольно легко.
Когда успешные люди понимают, что настал серьезный момент, они выступают наилучшим образом.
Самые непродуктивные и неправильные реакции вызываются мелкими факторами: медленно двигающаяся очередь в кофейне; назойливая кузина, которая вечно спрашивает о вашем замужестве; сосед, который не убирает за своей собакой; коллега, не снимающий темные очки даже при личном разговоре; гости, которые пришли слишком рано; пассажир, у которого слишком громко играет музыка в наушниках; кричащий младенец в самолете; приятель, который не понимает анекдотов или человек, стоящий на левой стороне эскалатора.
Все это сущие мелочи. Такое случается каждый день – и будет случаться. Чаще всего эти ситуации связаны с людьми, которых мы никогда больше не встретим. Тем не менее, они могут стимулировать самые глубинные наши импульсы.
Некоторым удается подавлять такие всплески. Какова бы ни была причина – здравый смысл, страх конфликта, более срочные дела, – мы предпочитаем игнорировать триггерное раздражение, тем самым разряжая момент. Если в обойме нет пуль, курок не важен.
А вот другие реагируют на триггеры мгновенно – и не могут устоять перед первым импульсом. Нам нужно высказаться. С этого начинаются все безобразные публичные сцены. Мелкие раздражители должны вызывать изумление богатой палитрой жизни, а не превращать нас в скандальных персонажей сериала «Сайнфелд».
Еще более опасны мелкие триггеры в общении с друзьями и родными. Нам кажется, что во взаимодействии с ними допустимо все. Они нас знают и простят. Нам не нужно следить за собой. Допустимо поддаться своим импульсам. Порой самые близкие отношения становятся триггером действий, последствия которых не встречаются ни в одной другой сфере жизни. Мы позволяем себе кричать, ругаться, хлопать дверью, уходить и отказываться общаться друг с другом месяцами, годами, десятилетиями.
Представьте, ваша дочь-подросток взяла машину, а через два часа позвонила и сказала, что автомобиль угнали. Она оставила ключи, а сама забежала в магазин купить шоколадку. Маловероятное событие (угон машины) стало возможным из-за мелкой ошибки (забытые ключи). Как вы отреагируете? Ваша дочь не пострадала. Ей не грозит опасность и юридические последствия. Она жертва. Вы всего лишь потеряли собственность. Каким будет ваш первый импульс?
Вы разозлитесь. И вероятнее всего, скажете: «Я же тебя предупреждал!» или «Ты вечно так поступаешь!». Эти слова дадут дочери понять, что 1) родителям виднее, а 2) она далеко не так умна, как ей кажется. Но можно и утешить дочь. Можно спросить: «Тебя нужно привезти домой?» У вас есть выбор.
Идеального ответа я не знаю, понимаю лишь, что такой звонок – напряженный триггерный момент, хотя и очень краткий, неожиданный и по большому счету мелкий. Урон нанесен. Вы вряд ли будете забавлять своих внуков такой историей. Но ваша реакция очень важна, и у нее будут последствия. Нанесет ли это печальное событие еще более сильный ущерб отношениям с дочерью? Или оно приведет к позитивным сдвигам. Поддадитесь ли вы совершенно естественному импульсу и выскажете свое раздражение? Или глубоко вдохнете и сделаете более разумный выбор?
Глава 6Мы отлично планируем, но плохо делаем
Почему мы не становимся такими, какими хотим быть? Почему не делаем, что должны или что запланировали?
Этот вопрос вечен, как сама жизнь. Мне кажется, я могу на него ответить, но чтобы оценить мое мнение, давайте вернемся к началу моей карьеры.
Когда я учился в университете в 70-е годы, моим наставником был пионер организационной психологии Пол Херси. Главным вкладом Пола в теорию организационного поведения была концепция «ситуационного лидерства». Ее он разработал с моим другом и героем Кеном Бланшаром.
Идея Херси и Бланшара заключалась в том, что лидерам нужно адаптировать свой стиль к готовности своих последователей. Готовность зависит не только от людей, но и от задач. У последователей разные уровни мотивации и способности справляться с отличными друг от друга задачами. Например, Джерри талантливый продавец, и у него высокая готовность к задаче обзвона покупателей, но низкая – к заполнению отчетов о продажах. Самые эффективные лидеры умеют подстраивать свой стиль к потребностям ситуации. Отсюда и термин – ситуационное лидерство.
Херси и Бланшар полагали, что лидеры должны:
• Следить за изменением уровня «готовности» последователей.
• Чутко следить за каждой ситуацией.
• Понимать, что обстоятельства постоянно меняются.
• Подстраивать стиль лидерства под готовность последователей.
Это и есть «ситуационное лидерство». Отношения между лидерами и их последователями можно разделить на четыре характерных стиля:
1. Направление. Это метод лидерства для работников, которым для выполнения задачи нужны конкретные указания. Лидер может сказать: «Крис, ты должен сделать то-то и так-то и к такому-то сроку». Это одностороннее общение, и работнику не нужно ничего говорить.
2. Коучинг. Метод подходит для работников, которым нужны не просто указания, а реальный диалог. Коучинг подходит тем, кто хочет учиться и кому это необходимо. Лидер может сказать: «Крис, вот что ты должен сделать», а затем задать вопрос: «Что ты думаешь по этому поводу?»
3. Поддержка. Этот метод подходит для работников, которые мало нуждаются в указаниях. Лидер может сказать: «Крис, перед нами стоит такая задача. Как ты думаешь с ней справиться? Давай поговорим об этом. Чем я могу тебе помочь?»
4. Делегирование. Метод для работников с высоким уровнем мотивации, способностей и уверенности. Они знают, что делать, как делать, и могут справиться с работой самостоятельно. Лидер может сказать: «Крис, вот задача. Ты отличный работник. Если тебе нужна помощь, достаточно попросить. Если нет, работай самостоятельно».
Четыре стиля лидерства не поддаются качественной оценке. Сложно сказать, какой лучше, а какой хуже. Каждый соответствует своей ситуации.[3]
Эффективные лидеры понимают это интуитивно. Они знают, кто в команде может работать самостоятельно, а кому нужны указания.
Другие сильные лидеры учатся этому через наблюдение, путем проб и ошибок. Наименее эффективные – этого просто не умеют. Они могут сказать разговорчивому подчиненному: «Тебе нужно научиться слушать» и рассчитывают, что после этой беседы все изменится.
Глупо говорить человеку, который слушать не умеет, что нужно учиться этому, а потом удивляться, что он этого не услышал.
Ситуационное лидерство – известная теория, которая использовалась в подготовке миллионов руководителей во всем свете. Поскольку я изучил ее на заре карьеры, причем из рук ее создателей, я твердо в нее верю. И потому всю жизнь помогаю лидерам бизнеса строить гармоничные отношения с коллегами и подчиненными.
Но как ситуационное лидерство может объяснить, почему мы не становимся такими, какими хотим быть?
Я понял, что теория Херси и Бланшара – идеальный аналог скрытой динамики, возникающей, когда мы пытаемся изменить свое поведение. Эту динамику вполне можно назвать «лидер и последователь», «планировщик и деятель», «начальник и подчиненный». Насколько я понимаю, термины эти взаимозаменяемы.
Человек строит планы, хочет быть лучшим другом, партнером, работником, спортсменом, родителем, сыном или дочерью. Но внутри каждого из нас живут две личности. Лидер/планировщик/начальник планирует перемены. А план должен осуществить последователь/деятель/работник. Мы считаем их одной и той же личностью, поскольку бессознательно переходим от первой роли ко второй. Обе – часть нашей личности. Но мы ошибаемся.
В действительности, каждый день мы начинаем с раздвоением личности, и с течением времени они расходятся все дальше и дальше.
Вернемся в начало дня. Если вы похожи на большинство, то просыпаетесь лидером, у которого есть грандиозные планы. Возможно, у вас даже есть их список. Глядя на него, вы испытываете чувство уверенности и мотивации. А почему бы и нет? У вас есть план. План – это хорошо. В этот момент вы действуете, как лидер. Но позже, даже не сознавая того, вы переходите к другой роли, становитесь последователем, человеком, который должен выполнять желания лидера.