Лидер полагает, что последователь будет в точности подчиняться сформулированным приказам. И ошибки, и неудачи в течение дня просто невозможны. (Разве кто-то планирует неудачу?) Вы забываете о том, что вашего внутреннего работника может разозлить клиент или коллега, у него могут возникнуть экстренные дела, а совещание затянуться дольше, чем планировалось. День пройдет нормально, все будет делаться по плану. И не только сегодня, но постоянно.
А теперь спросите себя: У вас когда-нибудь было, чтобы день проходил именно так, как запланировано?
Когда ваши работники в точности следовали вашим указаниям и выполняли задачи в строго установленные сроки с ожидаемыми или даже лучшими результатами, причем с желаемым отношением?
Такое случается крайне редко. (А когда случается, то такое событие стоит отметить!) Так почему же вы ожидаете этого от себя самого, когда вы одновременно и лидер, и последователь, и начальник, и работник? Почему вы рассчитываете, что все пройдет нормально, только потому что вы отдаете приказы себе, а не кому-то другому?
Руководите ли вы другими людьми или внутренним последователем, препятствия на пути к цели одинаковы. Вам по-прежнему приходится иметь дело со средой – скорее, враждебной, чем поддерживающей. Вам по-прежнему приходится взаимодействовать с людьми, которые отвлекают вас от цели. Вам по-прежнему нужно помнить, что маловероятные события имеют высокий риск случиться. И вам по-прежнему нужно учитывать снижение уровня энергии, мотивации и самодисциплины с течением времени.
Мне постепенно стало ясно, что теорию ситуационного лидерства можно использовать в контексте самостоятельного изменения поведения взрослых. Что, если внутренний планировщик, как эффективный лидер, будет в течение дня оценивать ситуацию и выбирать подходящий стиль управления внутренним деятелем? Все очень просто: оцени потребность, выбери стиль.
Многие из нас делают это автоматически. Мы обладаем инстинктивным чувством, которое подсказывает, какое внутреннее управление нам необходимо. Некоторые цели почти не требуют указаний и контроля. Мы не записываем задачу, не отводим ей конкретное время и не просим помощников напоминать о ней. Внутренний планировщик делегирует работу внутреннему деятелю – и полагает, что все будет сделано.
Другие задачи и ситуации требуют жесткого управления. Например, когда необходимо готовиться к свадьбе дочери, мне не нужно напоминание. Я не забуду время и дату, адрес и стиль одежды. Если не случится настоящей катастрофы, мне не нужно будет указаний, чтобы приехать в церковь вовремя. Это настолько важно, что ничто не сможет меня отвлечь.
А вот в вопросе, как вести себя на свадьбе, указания мне понадобятся. Я говорю об этом из-за того, что произошло в 2013 году на бракосочетании моей дочери Келли. Перед репетицией банкета она отозвала меня в сторону и четко рассказала, что я могу говорить и делать, и с кем нужно быть особенно осторожным. «Папа, не веди себя так, словно ты учитель в классе», – сказала Келли.
Ее слова меня не обидели. Она точно оценила мою потребность в указаниях – и я эти подсказки принял. (Отец жениха позже сказал мне, что его жена поступила с ним точно так же.) В течение длинного и радостного дня свадьбы я периодически напоминал себе слова Келли и советовался с женой. Вот так я понимаю коллективный стиль самоуправления.
Ситуационный подход я использую и с клиентами – другими мы управляем точно так же, как должны управлять собой. Впервые это произошло при работе с Ренни. Он получил значительное повышение зарплаты, начав работать в аппарате губернатора. К сожалению, то, что помогало ему эффективно справляться с задачами на должности старшего партнера в крупной юридической фирме, где он располагал большим коллективом помощников и подчиненных, не сработало на более высокой должности. Штат здесь был довольно ограниченным. Ренни привык поручать одно и то же дело трем-четырем людям, но теперь это вело к путанице и бесполезным усилиям подчиненных.
Ренни не был манипулятором. Он не начинал каждый день, собираясь раздражать и путать своих подчиненных. Он был добрым и принципиальным человеком, стремящимся к самому лучшему.
Кроме того, он осознавал свою дурную привычку и хотел от нее избавиться. Но на совещаниях с персоналом все менялось. Работа увлекала его, и он хотел, чтобы участвовали все – и снова перекрывающиеся приказы срывались с его губ. Спокойный лидер, который утром собирался держать себя в руках, на совещании превращался в энергичного деятеля. Несмотря на лучшие намерения, Ренни разделял подчиненных, а не объединял их. Он становился последователем, неспособным выполнить собственный план.
Я задался вопросом: а что, если Ренни-планировщику изменить стиль управления? Что если его можно научить правильно вести себя на совещаниях и не настраивать подчиненных против себя?
Я обсудил это с Ренни, и мы согласились, что на совещаниях ему необходимы указания. Жизненно необходимы. Он не может больше приходить, надеясь вести себя по-другому. Ренни нужны четкие и доступные в любое время инструкции. И я вручил ему карточку, которую он держал перед собой на каждом совещании. На карточке было написано: «Не путай подчиненных. Не поручай одно и то же дело нескольким людям». Это может показаться смешным упрощением, но, когда обстановка накалялась, и Ренни становился особенно уязвимым, карточка напоминала ему о необходимости подумать, прежде чем раздавать поручения. Так внутренний планировщик пришел в гармонию с внутренним деятелем.
Вот как можно применить аналогию между ситуационным лидерством на работе и в самом себе. Чтобы изменить непродуктивное поведение, Ренни пришлось изменить динамику отношений своего внутреннего лидера и внутреннего деятеля. Он не мог автоматически рассчитывать на полное согласие между ними. Определенные ситуации (деловые совещания) эту гармонию нарушали. Как только пришло осознание, Ренни стало легко понять, что нужно делать. Карточка стала указанием и структурой, необходимым его внутреннему последователю.
А теперь давайте перейдем к более личному контексту. Назовем планировщиком ту часть личности, которая намерена изменить наше поведение, а деятелем – ту, что реально осуществляет перемены. Разногласие то же самое: мы все отличные планировщики и неважные деятели.
• Планировщик-муж твердо намерен весь день быть милым и вежливым со своей женой. Деятель-муж рявкает на жену вечером, потому что она мешает ему смотреть футбол.
• Мать-руководитель планирует проводить больше времени с детьми. Мать-деятель пропускает соревнования по плаванию у дочери из-за неожиданных проблем на работе.
• Сын-планировщик собирается каждое воскресенье звонить матери. Сын-деятель пропускает пару воскресений, потому что вполне достаточно звонить и раз-два в месяц.
Примеры благих намерений и неважного исполнения можно приводить бесконечно, поскольку людей и ситуаций бесчисленное множество.
Неспособность выполнять собственные планы столь же неизбежна, как смерть и налоги.
И дело не только во влиянии среды и неожиданных событий, нарушающих планы. Мы сами сознательно недооцениваем прошлый опыт. Мы ставим цели, которые идут вразрез с нашими прежними действиями. Планировщик, который намеревается выполнить работу вовремя, одновременно и близорукий деятель, который забывает, что он ни разу в жизни в срок не уложился. Планировщик считает, что на этот раз все будет по-другому. Деятель записывает на свой счет еще один пропущенный срок.
Зияющая бездна между планировщиком и деятелем сохраняется, даже в идеальных условиях.
Весной 2014 года я устраивал банкет для семнадцати клиентов в ресторане Four Seasons в Нью-Йорке. На следующий день нам предстоял серьезный интенсив по достижению личных целей. Банкет был стандартной подготовительной процедурой – участникам нужно лучше познакомиться друг с другом. В начале мероприятия я устроил голосование.
– Я хочу, чтобы все присутствующие пообещали не перебивать и не делать резких суждений во время банкета. За нарушение этого правила штраф 20 долларов. Все согласны?
Поднялись семнадцать рук. Участники пообещали следовать указанию. Но я точно знал, что все нарушат правила.
За десять минут я собрал более четырехсот долларов двадцатками. В центре стола образовалась целая груда. (Деньги пошли в Фонд охраны природы, руководитель которого также присутствовал на банкете.) Через полчаса сумма удвоилась. В какой-то момент недавно ушедший на покой руководитель одной из крупнейших компаний мира был вынужден отправиться к банкомату – у него кончились наличные. Половина гостей была видными предпринимателями, доходы которых исчислялись восьмизначными цифрами. Другая половина с гордостью писала на визитках «Президент» или «Руководитель». Ни одного случайного человека. Совершенно замечательные, культурные люди, располагавшие всеми средствами для исполнения обещания:
• Я дал им план.
• Они пообещали ему следовать.
• Им нужно было продержаться всего три часа – относительно короткий срок для поддержания дисциплинированного поведения.
• Был назначен финансовый штраф, стимулирующий придерживаться правилам.
• Я предупредил, что они наверняка нарушат обещание, что должно было усилить осознание плана – и эти альфа-самцы должны изо всех сил постараться доказать мне мою ошибку.
• Задача не выходила за пределы их способностей. Им нужно было всего лишь воздерживаться от негативных замечаний – другими словами, следить за языком.
Однако 16 из 17 гостей были вынуждены выложить крупную сумму за свою несдержанность.[4] Мои гости не смогли преодолеть влияние среды. Их внутренний деятель поддался влиянию живой атмосферы, когда развязываются языки, и не сдержал обещание, данное внутренним планировщиком несколько минут назад.
Боксер-философ Майк Тайсон сказал: «У всех есть план, пока они не получат кулаком по морде». Мы идем по жизни, а среда постоянно лупит нас по лицу.