Глава 7Прогнозирование окружающей среды
Я живу в Сан-Диего и всегда могу понять, кто из соседей фанатик парусного спорта, серфинга или гольфа. Эти люди постоянно просматривают прогноз погоды в своих смартфонах. И это разумно. В Сан-Диего погода очень предсказуема, но не всегда. Поэтому мои соседи используют все имеющиеся в их распоряжении средства, чтобы понять, каким будет ветер на Тихом океане – ведь от этого зависят волны и возможность использования поля для гольфа. Эти люди не просто осознают окружающую среду, но еще и изо всех сил пытаются ее предвидеть.
Лишь немногие из нас пытаются предсказать собственную жизнь с такой же страстью, с какой эти спортсмены относятся к погоде.
Если бы мы уделяли прогнозам больше внимания, среде не удавалось бы так часто обводить нас вокруг пальца.
К прогнозам мы переходим после того, как осознаем и признаем влияние на нас окружающей среды. Прогнозирование состоит из трех взаимосвязанных этапов: предвосхищение, избегание и корректировка.
Успешных людей нельзя считать полностью неуязвимыми для окружающей среды. В особые моменты жизни, когда результат очень важен, и неудачи допустить нельзя, мы становимся мастерами предвосхищения.
Команда рекламного агентства приходит в конференц-зал клиента, чтобы представить результаты работы. Эти люди уже тщательно отрепетировали свою презентацию, выяснили о заказщике все, что только можно было, и подготовили мгновенные ответы на возможные претензии. Они представляют, какой должна быть позитивная эмоциональная температура в зале после завершения презентации – и планируют мероприятие так, чтобы добиться этого результата.
То же самое можно сказать об адвокатах – они никогда не зададут вопроса, если сами не знают на него ответа. Весь допрос свидетелей строится на предвосхищении.
Так же ведет себя чиновник, которому предстоит вести совещание по сложной проблеме. Он заранее знает, что некоторые замечания будут сделаны в гневе, что участники могут даже перейти к оскорблениям. В накаленной атмосфере ему нужно сохранять спокойствие и непредвзятость. Чиновнику необходимо подготовиться к обидным замечаниям и, возможно, даже пригласить полицию.
Так же чувствует себя юноша перед тем, как сделать предложение. Если он действует традиционным образом, то это событие – идеальный пример предвосхищения: от выбора обстановки до поиска правильного момента для задавания главного вопроса жизни. Вся подготовка направлена на получение желаемого ответа от объекта страсти. (Невесты часто демонстрируют еще более высокую степень предвосхищения в день свадьбы.)
Когда наши действия имеют понятные и мгновенные последствия, мы готовимся к ним заранее. Мы сами создаем среду и не позволяем ей менять нас.
Проблема в том, что большая часть нашего времени состоит из мелочей. Мы не думаем о среде и своих действиях, потому что не связываем ситуацию с какими-либо последствиями. Но именно в такой, казалось бы, вполне мирной обстановке нам нужно быть особенно бдительными. Когда мы не предвосхищаем влияния среды, может произойти что угодно.[5]
Однажды я подумал, что было бы неплохо за ужином познакомить двух моих клиентов. Президент научно-исследовательского центра Эдгар окончил престижный университет. Он обладал великолепными дипломатическими навыками. Человек, который половину своего времени проводит в общении с богатыми людьми, способными стать спонсорами проектов его компании. Общительный, плутоватый Майк возглавлял энергетическую компанию в Оклахоме. Они были очень разными людьми, и я полагал, что вечер станет интересным. Оба расширят свои горизонты и поблагодарят меня за это.
Не угадал ни одной буквы! Я давно заметил, что умные люди при первом знакомстве неизбежно начинают говорить о политике. Если их политические взгляды совпадают, они прекрасно проводят время, осуждая своих противников. Если политические взгляды расходятся, они пытаются убедить друг друга в собственной правоте. Именно это и произошло за ужином. Эдгар оказался радикальным либералом, нефтяник Майк – закоренелым консерватором. На закусках все шло неплохо, но после дружеской беседы о работе, семье, планах на отпуск и спорте разговор зашел о текущих событиях. Казалось, у собеседников есть готовые списки острых тем: защита границ, энергетическая политика, контроль над продажей оружия, легализация марихуаны, правительственные расходы… И каждый усердно, но совершенно бесплодно, пытался убедить другого в собственной правоте. Они тридцать минут спорили о пассивном курении, хотя ни один из них не был специалистом в этой проблеме, да и особо о ней не задумывался. В тот вечер два убежденных и сильных самца демонстрировали свою потребность одержать победу над соперником, а мне досталась роль жалкого зрителя.
Это была исключительно моя вина. Как сказал Сэмюэль Джонсон о вдовце, который после трагедии быстро женился вновь, я продемонстрировал «победу надежды над опытом».
Мне следовало быть умнее. Я знал их политические разногласия, тем не менее, свел за одним столом, где никто не мог отвлечь их друг от друга. Оглядываясь назад, я думаю, что в офисной обстановке они повели бы себя иначе. В рабочей среде они продемонстрировали бы адекватное профессиональное видение. Собеседники были бы вежливы и профессиональны. Главная моя ошибка заключалась в том, что я не предвосхитил их поведение в нерабочей атмосфере ресторана. Оба гостя расслабились, почувствовали, что могут говорить что угодно, поскольку их слова никак не повлияют на бизнес. Правильное предвосхищение должно было бы привести к…
Питер Друкер однажды сказал: «Половину лидеров, которых я встречал, не нужно было учить, что им делать. Их необходимо было научить, чего делать не надо».
Со средой то же самое. Очень часто лучшая реакция на обстановку – это ее избегание.
• Возвращаясь домой поздно ночью, не следует выбирать дорогу через криминальный район.
• Бросив пить, не стоит заходить в бары.
• Если у человека светлая кожа, и он быстро обгорает на солнце, ему следует воздерживаться от посещения пляжа.
• Если сосед Тодд вам не нравится, разумно будет вежливо отклонить его приглашение.
Обычно мы умело избегаем среды, которая подвергает нас физическому или эмоциональному риску, или просто неприятна.
С другой стороны, мы редко уклоняемся от обстановки приятной, предпочитая и дальше наслаждаться ею.
Отчасти это связано с инерцией. Требуется огромная сила воли, чтобы прекратить приятные действия.
Все дело в фундаментальном заблуждении насчет отношений между средой и соблазном.
Соблазн – это неизбежный спутник любой приятной обстановки.
Он заставляет нас расслабиться, попробовать то или другое, задержаться подольше. Соблазн подвергает опасности наши ценности, здоровье, отношения и карьеру. Нам кажется, что мы контролируем окружающую среду и пытаемся заигрывать с соблазном, вместо того, чтобы бежать от него. Мы постоянно испытываем себя, а, потерпев неудачу, переживаем шок и стресс.
Иногда соблазн тривиален – например, второй кусочек торта. Порой – это серьезная проблема: мы мгновенно соглашаемся на соблазнительную сделку, хотя понимаем, что не сможем выполнить работу в срок.
При работе с успешными клиентами я сталкиваюсь с этим сплошь и рядом. Им нравятся вызовы. Они вознаграждают себя за победы над соблазнами. Уклониться – это не достижение. Это негативный вариант, созданный пассивностью или действие по умолчанию.
Стремление всегда участвовать, вместо того чтобы избирательно избегать, это одна из причин, по которой меня приглашают для работы с руководителями.[6] Это одна из самых распространенных поведенческих проблем лидеров: они поддаются соблазну продемонстрировать свою власть, хотя лучше было бы проявить сдержанность.
У меня был необычный случай с давним клиентом по имени Стэн. Он много лет создавал и продавал компании, управлял знаменитейшей корпорацией. На покой он ушел в 70 лет, но продолжал состоять в нескольких советах директоров и немного консультировать. Он осуществил мечту своей жизни – пожертвовал половину состояния в фонд поддержки медицинских исследований. Возглавила фонд его супруга, а две взрослые дочери стали ее заместителями.
Стэн позвонил и пригласил меня на семейное торжество в дом в Коннектикуте. Стоило мне приехать, как я сразу заметил проблему. Родные Стэна не обращали на него внимания. Он приказывал что-то своей замечательной жене, а она отвечала: «Я твоя жена и глава фонда. Не путай меня со своими работниками». Стэн слышал это не раз, но хронически не понимал намеков. То же происходило, когда он пытался приказывать своим дочерям – одна из них стала юристом, другая врачом. Они всегда отвечали: «Мы отчитываемся перед мамой».
Это был не первый печальный случай в жизни Стэна. Он пригласил меня, чтобы я научил его правильно общаться с женой и детьми.
– У вас ничего не получится, – сказала я.
– Но ведь это я за все плачу, – возмутился он. – Они не могут просто заткнуть мне рот!
– Правильно, – кивнул я. – Но неуместно. Вы пребываете в заблуждении, проводя параллель между своей карьерой руководителя и авторитетом в семье. Ваши родные видят все в ином свете. Вы передали руководство в их руки. Фонд – это их ответственность, и изменить уже ничего нельзя. Вам нужно просто смириться, что вы можете быть руководителем на работе, но не дома.
Я быстро понял, что вся проблема в среде. Совещания в домашней обстановке, а не в офисе фонда, запутывали ситуацию: это бизнес или семейное дело? Больше всех это сбивало главу семьи – он вел себя, как властный руководитель, хотя должен был вспомнить о роли мужа и отца. Я понимал, что Стэн – классический пример «человека общественного». Он был способен мгновенно оценить атмосферу в любом зале и кабинете. Но в кругу семьи, в среде собственного дома, Стен вел себя неправильно и не сознавал этого.