– А что для вас важнее – ваша компания или ваша жизнь?
Это был риторический вопрос. Я предупредил клиента, что, перестав возглавлять компанию, где работает шестьдесят тысяч человек, он будет страдать от скуки, безделья, депрессии. Я много раз видел бывших руководителей, которые не подготовились к уходу с работы. Если клиент не создаст для себя новую идентичность, это будет проявлением безответственности.
Я не сказал ему ничего, чего он не знал бы сам. Он много лет возглавлял крупную корпорацию. И видел, как многие его коллеги страдали и терялись на так называемом «покое». Но ему и в голову не приходило использовать эту информацию для себя. Он совершал те же ошибки, что и большинство из нас.
Когда мы удовлетворены своей жизнью – необязательно счастливы или чувствуем, что реализовали самые смелые свои ожидания, а просто довольны, – мы с легкостью поддаемся инерции и продолжаем делать то же, что и всегда.
А вот в состоянии неудовлетворенности мы порой кидаемся в другую крайность: хватаемся за каждую идею, но переходим к следующей слишком быстро, не давая предыдущей укорениться и изменить нас. Если у вас есть знакомые, которые переходят с одной безумной диеты на другую, но так и не худеют, вы понимаете, о чем я говорю. Это гонка, а не созидание.
Как показывает таблица, созидание занимает сектор от добавления до изобретения. Успешным людям обычно бывает достаточно просто добавить какую-то новую привычку. В личном коучинге я никогда не пытался помогать руководителю полностью изменить свою личность. Успешные лидеры не ведут себя неадекватно на совете директоров – иначе их давно уволили бы. Но в одной-двух сферах они часто проявляют такое деструктивное поведение, а это окрашивает восприятие их действий окружающими.
Нам всегда открыта возможность создать для себя новую, лучшую манеру вести себя. Мы можем изменить свое отношение к людям, реакцию на окружающую среду, список триггеров. Нужен только импульс, чтобы представить себя в новом свете.
Казалось бы, процесс сохранения пассивный и тривиальный, но это реальный выбор. Нужен тщательный анализ, чтобы понять, что идет нам на пользу, и дисциплина, чтобы не отказаться от этого в пользу чего-то нового, блестящего, но необязательно лучшего.
Мы привыкли пренебрегать сохранением. Успешные люди по определению многое делают правильно, поэтому им нужно многое сберегать. Но им свойственно острое стремление к новым достижениям и постоянному совершенствованию. Они привыкли бороться с существующим положением дел, а не сохранять его. Сталкиваясь с выбором «хорошо» или «еще лучше», такие люди инстинктивно выбирают последнее – и рискуют потерять желательные качества.
Сохранение тихо и незаметно может превратиться в трансформацию. Когда моя подруга (скажу больше, один из моих истинных героев) Фрэнсис Хесселбейн, которую журнал Fortune назвал «лучшим в Америке менеджером некоммерческого предприятия» в 1976 году стала руководителем организации девочек-скаутов, ей предстояло полностью изменить фирму, которая начала терять людей. Под ее руководством оказалось 120 волонтеров на каждого штатного сотрудника и устаревший имидж, совершенно не привлекательный для юных девушек. Желание все разрушить и начать с нуля было бы понятно. Но Фрэнсис, которая несколько лет назад уже работала волонтером с девочками-скаутами в родном городе в Пенсильвании, знала, что в организации многое нужно сохранить – не только фирменную продажу печенья, но и идентичность морального ориентира для девушек. Она показала сотрудникам и волонтерам, что в обстановке, когда проблема наркомании и подростковой беременности стоит очень остро, эти факторы приобретают особое значение. Свою радикальную комбинацию сохранения и созидания она назвала «Традиция, у которой есть будущее». Так она поставила перед организацией новую цель. За время ее руководства членство в фирме возросло в четыре раза, а разнообразие усилилось в три.
Один политик как-то сказал мне: «Самое неблагодарное мое решение – то, которое предотвращает что-то плохое, потому что я никогда не могу доказать, что предотвратил нечто худшее». С сохранением происходит то же самое. Мы редко ценим способность не испортить что-то хорошее. Оценить такую тактику можно только в будущем – и сделать это может только тот, кто что-то сберег.
Мы редко спрашиваем себя: «Что в моей жизни стоит сохранить?» А ведь ответ может сберечь нам массу времени и сил. В конце концов, сохранение ценного поведения означает сокращение необходимых перемен.
Устранение – самое освобождающее и целительное действие, но мы неохотно идем на это. Это как с уборкой на чердаке или гараже. Мы никогда не знаем, пожалеем ли о том, от чего избавились. А вдруг в будущем это нам понадобится?
Самым значительным трансформационным моментом в моей карьере было устранение. Но идея принадлежала не мне.
Мне было около сорока. Я колесил по всей стране, читая различным компаниям одну и ту же лекцию об организационном поведении. Мне страшно хотелось все сохранить, но мой наставник Пол Херси указал мне иной путь.
– Ты слишком хорошо делаешь свое дело, – сказал он. – Ты слишком много денег зарабатываешь, продавая свое время компаниям.
Когда кто-то говорит, что я «слишком хорош», мой разум переходит на нейтральную передачу, и я купаюсь в похвалах. Но Херси не собирался меня хвалить.
– Ты не инвестируешь в будущее, – сказал он. – Ты не занимаешься исследованиями, не пишешь книги и не ищешь что-то новое для своих лекций. Ты продолжаешь делать то, что делаешь уже давно. Так тебе никогда не стать таким, каким ты хочешь быть.
Не знаю, почему, но его последние слова произвели на меня глубокое впечатление. Я всегда уважал Пола и понимал, что он прав. Говоря словами Питера Друкера, я «приносил будущее в жертву на алтаре настоящего». Я осознавал свои перспективы и видел в них зияющие дыры. Я был слишком занят поддержанием комфортной жизни. Да, мне было скучно и неинтересно, но ведь я мог осознать это слишком поздно, когда ничего уже нельзя было сделать. Пока я не избавлюсь от части работы, мне не создать для себя чего-то нового.
Несмотря на резкое сокращение доходов, я перестал гоняться за собственным хвостом и решил пойти другим путем. И я буду вечно благодарен Полу за его совет.
Всем нам случалось избавляться от чего-то, что причиняло нам боль, особенно, когда преимущества такого поведения были мгновенны и очевидны. Мы расставались с ненадежными друзьями, бросали пить, уходили с тяжелой и не приносящей удовлетворения работы, отказывались от привычки, которая могла нас убить. Когда пагубные последствия очевидны, мы соглашаемся на устранение.
Гораздо сложнее отказаться от чего-то, что нам нравится – например, от микроменеджмента. Такое поведение не вредит карьере, а, может быть, даже способствует ей (пусть даже за счет других). В таких ситуациях мы спрашиваем себя: «Что мне нужно устранить?» И ничего не делаем.
Руководители обычно довольно четко понимают три из четырех элементов колеса перемен, когда дело касается организаций. (Если бы они их не понимали, то недолго пробыли бы на своем посту.) Созидание – это новаторство, риск при создании чего-то нового, создание новых прибыльных центров внутри компании. Сохранение позволяет не терять представления об основном бизнесе. А устранение – это уход или продажа предприятия, которое больше не приносит ни дохода, ни удовлетворения.
Принятие – редкая птица в зоопарке перемен. Бизнесмены не любят признавать свои поражения, и для них «принятие» равносильно «поглощению». Однажды я присутствовал на бюджетном совещании руководителя с начальниками отделов. Дело происходило в энергетической компании со строгими правилами, но сильно подверженной давлению политической и социальной жизни страны. На протяжении пяти лет это влияние пагубно сказывалось на разных частях предприятия. Некоторые отделы достигали требуемых показателей путем сокращения затрат, когда прибыль уменьшалась, а затем сокращали и работников – такая стратегия никогда не приводит ни к чему хорошему. В течение шести лет такого падения начальники подразделений предлагали разнообразные проекты, полагая, что им удастся повысить прибыль путем дальнейшего сокращения расходов. В конце концов, терпение руководителя компании лопнуло. Он швырнул отчеты в центр стола и заявил: «Совещание закончено. Через неделю я жду от каждого из вас новый план, основанный на единственном критерии: в следующем году ваш отдел закроется и никогда больше не откроется. Хочу видеть планы с учетом суровой реальности».
Все участники располагали одинаковой информацией. Но только руководитель воспринял ее с бесстрастной ясностью – и принятием. В бизнесе приходится учитывать множество данных – доля рынка, показатели качества, обратная связь от клиентов. Эти данные помогают принять существующую ситуацию или осознать необходимость перемен. Но нам всегда хочется выдать желаемое за действительное (усилить плюсы, ослабить минусы), забыв о реалистичном подходе.
Этот импульс еще ярче проявляется в межличностных отношениях. Вместо показателей мы оперируем впечатлениями, которые открыты для любой интерпретации.
Мы слышим то, что хотим услышать, и отключаемся от неприятных звуков того, что нам услышать нужно.
Когда непосредственный начальник оценивает нашу работу шестью замечаниями (одно позитивное и пять негативных), мы придаем больше значения положительному. Всегда легче принять новости хорошие, чем плохие.
Некоторые трудно воспринимают даже комплименты. Вам никогда не случалось хвалить наряд подруги, а в ответ слышать: «Ах, это… Я сто лет его не надевала»? Правильнее же было бы просто поблагодарить, а не оспаривать ваше мнение и доброту.
Ценнее всего принятие в ситуациях, когда мы бессильны что-то изменить. Но смириться с собственной неэффективностью труднее всего. Такая ситуация становится триггером непродуктивного поведения.