В моем подходе нет ничего плохого, но я игнорировал половину уравнения: ответственность работника за свое поведение. Разница не в том, что компания делает для вовлеченности, а в том, что сам персонал делает ради этого!
Такие выводы стали для меня настоящим открытием. И тогда мы с Келли решили исследовать эффективность активных вопросов во время переподготовки работников. Мы считали, что разная формулировка вопросов должна оказать ощутимый эффект, так как активные формулировки переориентируют отвечающих на собственные действия. Они задумываются, что могут осуществить, чтобы изменить мир к лучшему, переставая размышлять о том, что хорошего мир может сделать для них. (Джон Ф. Кеннеди точно это знал, когда произнес самые знаменитые в американской истории слова: «Не спрашивай, что твоя страна может сделать для тебя. Спроси, что ты можешь сделать для нее».)
В первом исследовании участвовали три группы. Первая была контрольной. Эти люди не проходили переподготовки. Мы задали им вопросы о счастье, смысле жизни, построении позитивных отношений и вовлеченности.
Вторая группа прошла двухчасовое занятие, посвященное «вовлеченности» на работе и дома. После этого занятия мы на протяжении десяти рабочих дней задавали людям пассивные вопросы:
1. Насколько вы сегодня счастливы?
2. Насколько осмысленным был ваш день?
3. Насколько позитивны ваши отношения с людьми?
4. Насколько вы вовлечены в работу?
Третья группа посещала те же двухчасовые занятия. Этим людям мы в течение тех же десяти рабочих дней задавали активные вопросы:
1. Сделали ли вы все возможное, чтобы быть счастливым?
2. Сделали ли вы все возможное, чтобы найти смысл жизни?
3. Сделали ли вы все возможное для построения позитивных отношений с людьми?
4. Сделали ли вы все возможное для повышения вовлеченности в работу?
В конце второй недели мы попросили всех участников опыта оценить свой уровень счастья, смысла жизни, позитивных отношений и вовлеченности.
Результаты оказались на удивление предсказуемыми. Контрольная группа практически не продемонстрировала изменений (с ними всегда так). Люди, которым задавали пассивные вопросы, отмечали позитивные улучшения в некоторых сферах. Группа с активными вопросами отметила значительные позитивные улучшения в каждой сфере! Такие вопросы оказались вдвое эффективнее для достижения желаемых целей. Конечно, любой дальнейший контроль лучше отсутствия контроля, но простое изменение формулировок контрольных вопросов – то есть сосредоточенность на том, что человек может сделать самостоятельно – значительно меняет ситуацию.
Глава 10Вовлекающие вопросы
Одно исследование никогда не может раскрыть все наши вопросы. Напротив, оно лишь пробудило в нас жажду ответов. И мы организовали второе, на этот раз с участниками моих лидерских семинаров. В течение десяти дней люди каждый день отвечали на шесть активных вопросов. Я сам разработал список, основываясь на собственном опыте и литературе о факторах, создающих у работников ощущение вовлеченности. Вот мои шесть «вовлекающих вопросов»:
1. Сделал ли я все возможное, чтобы поставить четкие цели на сегодня?
Работники, имеющие четкие цели, демонстрируют большую вовлеченность, чем те, у кого таких целей нет. И неудивительно. Если у вас нет четких целей, и вы спрашиваете себя: «Вовлечен ли я в работу?», сразу возникает вопрос: «А во что я, собственно, должен быть вовлечен?». Это относится и к большим организациям, и к отдельным людям. Нет целей – нет вовлеченности. После финансового кризиса 2008 года я работал с руководителями банка, где за три года сменилось три президента. Организация не имела направления, и это отразилось на вовлеченности руководителей высшего звена. Самые низкие показатели оказались у вопроса «Есть ли у меня четкие цели?». Его перевод в активную форму все сразу изменил. Руководители, деморализованные постоянной сменой высшего руководства, мгновенно ощутили вовлеченность, стоило им лишь начать самостоятельно определять направление, не ожидая указаний от кого-то еще.
2. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня приблизиться к реализации своих целей?
Тереза Амабиле в книге «Принцип прогресса» показала, что работники, которые ощущают, что добились прогресса, более вовлечены в работу, чем те, которые этого не чувствуют. Нам не просто нужны конкретные цели – нам нужно видеть, как мы к ним приближаемся. А иначе нас охватывают подавленность и упадок духа. Что бы вы почувствовали, если бы выбрали цель, но вместо того, чтобы к ней приближаться, лишь отдалялись бы? Ощущали бы вы какую-то вовлеченность? Прогресс делает любые достижения более значимыми.
3. Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?
Обретение смысла и цели улучшает качество жизни – вряд ли кто-то решится с этим поспорить. Вспомните классическую книгу Виктора Франкла «Человек в поисках смысла» 1946 года. Во время Второй мировой войны Франкл оказался в Аушвице. Он пишет, как поиски смысла – поиски, а не результат – способны защитить человека даже в самых немыслимых обстоятельствах. Это зависит от нас, а не от внешней силы, например, компании, где мы работаем. Такой вопрос подталкивает нас к творческому подходу, к поискам смысла любого своего занятия.
4. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня быть счастливым?
Мнения по вопросу, важно ли счастье для вовлеченности работников, расходятся. Но я считаю, что, поскольку счастье и смысл идут рука об руку, человеку нужно и то, и другое. Когда сотрудники говорят, что они счастливы, но их работа лишена смысла, в их душах возникает пустота – они растрачивают жизнь на пустое занятие. С другой стороны, когда работники видят смысл в работе, но при этом не ощущают счастья, они превращаются в мучеников (и им совсем не хочется оставаться в такой среде). Как показывает в книге «Спотыкаясь о счастье» Дэниел Гилберт, мы не можем предсказать, что сделает нас счастливыми. Нам кажется, что источник этого чувства где-то извне (в работе, в большем количестве денег, в лучшей среде), но обычно он оказывается прямо здесь. Достаточно лишь перестать ждать, когда кто-то или что-то доставит нам радость, и принять ответственность. Мы обретаем счастье в себе.
5. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня выстроить позитивные отношения?
В ходе опроса компании Gallup работников спрашивали: «Есть ли у вас на работе лучший друг?» Оказалось, что ответ неразрывно связан с вовлеченностью. Переведя вопрос в активную форму, мы вспоминаем о необходимости развивать позитивные отношения и даже создавать новые, а не бесцельно сокрушаться о существующих контактах. Лучший способ иметь лучшего друга – быть им.
6. Сделал ли я все возможное, чтобы сегодня быть полностью вовлеченным?
И это подводит нас к головокружительной сути вопросов вовлеченности. Чтобы повысить ее уровень, мы должны спросить себя: а сделали ли мы для этого все возможное? Спортсмен успешнее побежит на соревнованиях, если он быстрее бегал во время тренировок и следил за временем. Так и работник будет более вовлеченным в работу, если станет постоянно стараться быть таким и систематически контролировать свои усилия. Это самореализующаяся динамика: оценка вовлеченности усиливает стремление быть вовлеченным – и напоминает о том, что мы сами ответственны за этот фактор.
Участники моих семинаров добровольно отвечали на описаные шесть вопросов. Через десять дней мы провели оценку и спросили: «Как ваши дела? Есть какие-то улучшения?» Мы осуществили 79 исследований, в которых приняли участие 2537 человек. Результаты оказались невероятно позитивными:
• 37 % участников отметили улучшения во всех шести сферах
• 65 % – не менее, чем в четырех
• 89 % – хотя бы в одной
• 11 % не заметили изменений
• 0,4 % отметили ухудшения хотя бы в одной сфере
Учитывая врожденное нежелание людей меняться, это исследование показывает, что активные вопросы при самоанализе могут стать триггером нового способа взаимодействия с нашим миром. Такие вопросы показывают, в чем мы стараемся, а в чем сдаемся. Тем самым они обостряют осознание того, что мы действительно можем изменить.
Мы обретаем чувство контроля и ответственности, перестав быть жертвами обстоятельств.
Осознавая разницу между вопросами «Есть ли у вас четкие цели?» и «Сделали ли вы все возможное, чтобы поставить себе четкие цели?», я понял, что в собственной жизни совершил ту же самую ошибку.
На протяжении многих лет я каждый вечер отвечал на ряд вопросов. Я просил кого-нибудь каждый вечер звонить мне и опрашивать по составленному мной списку. Ежедневно. Дольше всего в списке были тринадцать вопросов, причем многие касались моего физического состояния, потому что, если нет здоровья… ну, вы и сами знаете. Первый вопрос всегда был одинаковым: «Насколько ты сегодня счастлив?» (потому что это для меня важно). А далее следовали другие:
• Насколько осмысленным был твой день?
• Сколько ты весишь?
• Сказал ли ты сегодня Лидии что-нибудь приятное?
И так далее. Ежевечерний анализ честных ответов помогал мне сконцентрироваться на своей цели стать человеком счастливым и здоровым. Более десяти лет эта процедура была единственной константой в моей хаотичной жизни, когда я каждый год больше 6 месяцев проводил в разъездах. (Я вовсе не похваляюсь этим тестом – наоборот, я признаюсь в полном отсутствии дисциплины.)
Если мне удавалось убедить клиента провести сеанс во время долгой прогулки, я отмечал количество минут ходьбы. Если я засиживался допоздна и поднимался рано, я фиксировал свой недосып. Если я забывал сказать Лидии что-то хорошее, то на последний вопрос отвечал кратко: «Нет!» Телефонный разговор никогда не занимал больше двух минут.
Изучив список вопросов в свете советов Келли, я понял, что многие были сформулированы плохо – слишком пассивно. Они не вдохновляли меня и не мотивировали, не стимулировали к особым усилиям. Они просто предлагали оценить, как я провел день, работая над своими целями. Если я плохо потрудился, потому что много смотрел телевизор, ответ не вызывал у меня раскаяния или чувства вины. Ничто не заставляло меня почувствовать, что я действовал против собственных интересов. В конце концов, на следующий день можно исправиться. Как большинство тех, кто отвечает на пассивные вопросы, я возлагал вину за свои ошибки на среду, а не на себя самого.