Большинству людей лучше удается что-то одно. Они хорошо повторяют позитивные действия, но не умеют избегать негативных. Или, наоборот. Эта разница ведет к странным вещам. Мы видим строгих веганов, которые курят, располневших личных тренеров, бухгалтеров, дошедших до банкротства, коучей, которым самим нужны коучи.
Предпочтение самодисциплины или самоконтроля раскрывается в формулировке ежедневных вопросов. Одно дело задать себе вопрос: «Сделал ли я все возможное, чтобы ограничить потребление сахара?» Совсем другое – спросить: «Сделал ли я все возможное, чтобы отказаться от сладкого?» Первый вопрос связан с самодисциплиной, второй – с самоконтролем. В зависимости от характера человека, это тонкое различие ведет к совершенно разным результатам.
Ежедневные вопросы прекрасно нейтрализуют главного врага перемен в поведении: наше нетерпение. Идет ли речь о плоском животе или новой репутации, мы хотим видеть результаты как можно быстрее. Мы видим пропасть между усилиями, затраченными сегодня, и вознаграждением, которое получим в далеком будущем, и мгновенно теряем интерес к переменам. Мы жаждем сиюминутного удовлетворения и подкрепления для продолжения усилий.
Ежедневные вопросы, по определению, подталкивают нас к выполнению конкретных задач. Тем самым они делят большие цели на управляемые суточные элементы.
Они сосредоточивают нас на усилиях и отвлекают от одержимости результатами (потому что мы оцениваем не результаты). В свою очередь, мы можем оценить процесс перемен и свою роль в нем. Нас больше не подавляет неспешный темп очевидного прогресса, потому что мы смотрим в другом направлении.
Ежедневные вопросы напоминают нам, что:
• Перемены не происходят в мгновение ока.
• Успех – это сумма малых усилий, повторяемых изо дня в день.
• Если мы прилагаем усилия, то добиваемся результата. Если не прилагаем – не добиваемся.
Решимость. Мотивация. Самодисциплина. Самоконтроль. Терпение. Это мощные союзники в деле изменения поведения.
Их поддержку нам обеспечивают ежедневные вопросы.
Осталось обсудить последнего союзника – коуча.
Глава 12Планировщик, деятель и коуч
Нет никакой особой магии в том, чтобы перенести повседневные вопросы в таблицу. Она четко показывает, движемся ли мы в правильном направлении. Но такая таблица не обязательна. Равно как и вечерние звонки для ежедневных отчетов. Все меняет далеко не формат коммуникации.
Единственный обязательный элемент – это оценки, которыми вы будете каким-то образом (по телефону, электронной почте или через голосовые сообщения) каждый день с кем-то делиться. Этот кто-то – коуч.
Для некоторых «коуч» – это практически контролер. Этому человеку мы отчитываемся каждый вечер, не слыша от него ни осуждения, ни советов. Для других – это спортивный судья, который ведет счет, но в случае серьезной ошибки может дать свисток (например, может потребовать объяснений низким показателям в течение нескольких дней). А для кого-то коуч – это надежный советник, с которым мы находимся в постоянном диалоге относительно своих действий и побудительных мотивов.
На самом базовом уровне, коуч – это контролер, который регулярно проверяет нашу работу (когда мы знаем, что нас контролируют, продуктивность всегда повышается).
На чуть более сложном уровне, такой человек обеспечивает подотчетность. В самостоятельной системе ежедневных вопросов мы должны отвечать за свои ответы. Если нам это не нравится, у нас есть выбор. Мы можем дальше страдать от собственной неудовлетворенности либо приложить больше усилий. В результате, ежевечерний отчет перед «коучем» становится регулярным экзаменом на решимость. Это очень полезно, учитывая нашу склонность повышать усилия перед предстоящим зачетом.
Но «коуч» – это не просто заменитель угрызений совести.
На высшем уровне это посредник между визионером-планировщиком и близоруким деятелем. Внутренний планировщик может сказать: «В отпуске я собираюсь прочесть “Анну Каренину”». Но именно деятелю придется во время отдыха, когда вокруг столько соблазнов и отвлекающих факторов, искать укромный уголок и читать массивный том Толстого. Коуч напоминает, насколько ненадежен человек, составивший план. Он сигнализирует ленивому деятелю, что тот должен делать. Эта простая динамика выглядит так:
Коуч
Планировщик Деятель
Большинству из нас хорошо знакома эта динамика. Решив привести себя в форму, мы находим себе тренера (типичный «коуч»). Договариваемся встретиться во вторник в 10.30 утра и твердо намерены тренироваться. Во вторник утром мы уже не так уверены. Вчера нужно подвезти друга в аэропорт. Из-за этого пришлось поздно лечь спать. Я споткнулся, и теперь болит палец на ноге. В кроссовках порвались шнурки. Оправдания бесконечны – некоторые из них объективны, но большинство надуманы. Страстный внутренний планировщик превращается в ленивого деятеля.
Но присутствие в этой динамике тренера меняет все. Мы должны явиться, потому что тренер нас ожидает. Может быть, ему пришлось проделать долгий путь, чтобы приехать на встречу. Или он отменил другие дела ради нас. Теперь есть человеческие обязательства перед ним. Да и о деньгах не стоит забывать: придем мы на тренировку или нет, но заплатить должны. Кроме того, довольно унизительно отменять первую же встречу – мы признаем свою неудачу еще до начала реальных занятий.
Все эти факторы – стыд, чувство вины, расходы, обязательства, приличия – влияют на нас исключительно в силу присутствия тренера. И это заставляет нас делать то, что мы намеревались. Коуч соединяет внутреннего планировщика с внутренним деятелем. И это ведет к успеху перемен. В любых ситуациях, серьезных или малозначительных, мы делаем выбор, который объединяет намерение с исполнением.
Все это мы понимаем интуитивно. В спорте нам необходим тренер – профессионал, который оценивает нашу технику, дает советы, заставляет нас стараться еще больше и сохранять решимость в сложной атмосфере соревнования.
То же самое происходит в корпоративной жизни, где функцию лучших руководителей можно сравнить с действиями наших любимых школьных тренеров.
Но вне служебной иерархии, где нам постоянно приходится перед кем-то отчитываться за зарплату, и где существуют понятные мотивы для самосовершенствования, мы плохо осознаем эту динамику. В личной жизни, где хаотичная среда стимулирует нежелательное поведение, мы не всегда рады коучам.
Я уверен, мы сопротивляемся коучингу по очень простой причине – нам нужна приватность. Мы далеко не всем готовы делиться с миром. Одно дело признать, что мы могли бы сбросить несколько килограммов или привести себя в форму. Это почти что знак почета, свидетельство нашей искренности и стремления к самосовершенствованию. Совсем другое – признаться в своей неспособности быть хорошим партнером или родителем (то есть достойным «человеком»), а потом осознавать эту личную неудачу каждый день. Мы предпочитаем держать свои поведенческие провалы при себе, а не перетряхивать это грязное белье публично.
Еще одна причина в том, что мы не понимаем необходимости перемен. Мы все отрицаем, убеждаем себя, что помощь нужна другим, а не нам. В 2005 году глава крупной технической компании с западного побережья попросил меня поработать с директором по эксплуатации и своим потенциальным преемником. У главы компании был очень точный график передачи власти. «Мой преемник – хороший человек, – сказал он. – Но ему нужно еще три года подготовки. Тогда я смогу уйти, он возглавит компанию, и все будет хорошо». Когда меня просят провести исследование, которое подтвердит уже имеющееся у человека мнение, я всегда настораживаюсь. Здесь что-то было не так. И действительно, когда я завершил опрос коллег директора по эксплуатации, все в один голос сказали, что он вполне готов возглавить компанию. Основная проблема была в главе фирмы. Почти все, не задумываясь, говорили, что он засиделся на своем месте и должен уйти ради блага компании.
Успешные люди обладают несокрушимой верой в себя. Они думают, что все могут сделать самостоятельно. Конечно, часто именно так и бывает. Но какой смысл отказываться от любой помощи? Это проявление бессмысленного тщеславия, неспособность осознать реальную сложность изменения поведения. Я знаю это, потому что поведенческие перемены – моя жизнь. Я рассказываю о них, пишу книги и помогаю другим людям их осуществить. Тем не менее мне пришлось платить женщине по имени Кейт, чтобы она каждый вечер звонила мне и требовала отчета! Это не профессиональное ханжество – я не похож на повара, который отказывается есть собственные блюда. Это публичное признание в слабости. Мы все слабы.
Процесс перемен очень сложен, так что не отказывайтесь от любой доступной помощи.
Удивительно, но, хотя процесс ежедневных вопросов и коучинга очень эффективен для достижения четких, хорошо организованных личных целей, поставленных в Новый год, он еще лучше подходит для проблем межличностного общения. Кажется, что он создан именно для этого. Такой процесс помогает нам быть вежливыми, доброжелательными, заботливыми, осознавать личные цели, чтобы окружающие могли узнать нас по-настоящему. Я уверен в этом, потому что постоянно работаю с клиентами. Они не просят меня помочь им стать лучшими стратегами, переговорщиками, ораторами, программистами, эффективнее справляться с составлением бюджетов и написанием бизнес-планов. Я помогаю им лучше вести себя в отношениях с самыми дорогими людьми – с родными, друзьями, коллегами, клиентами.
Недавно я работал с Гриффином. Главная его проблема заключалась в том, что он был слишком зациклен на работе.[10]
Когда подчиненные предлагали новую идею, Гриффин вместо того, чтобы похвалить предложение, сразу же стремился внести собственные коррективы. Иногда его предложения были полезными, в других случаях спорными. Проблема заключалась в том, что, улучшив качество идеи на 10 процентов, он на 50 процентов снижал степень принадлежности идеи подчиненному. Он подавлял споры и творческое начало – и снижал вовлеченность талантливых сотрудников. Когда он начал работать с ежедневными вопросами, то сразу же поставил себе 10 баллов за то, что