Когда я возвращался из Европы в США, рядом со мной в самолете сидел швейцарский частный инвестор. Мы разговорились, и после обычных любезностей он рассказал о купленном небольшом бизнесе. Он оставил бывшего владельца на руководящем посту, но тот его страшно разочаровал – компания стала приносить убытки. Инвестор уже сожалел о сделке, ему казалось, что он сделал неверный шаг.
– Как долго это продолжается? – спросил я. – Как долго вы обижаетесь и сожалеете?
(В такие моменты я чувствую себя гуру сожалений – и не возражаю против этого.)
– Два года, – ответил мой сосед.
– И на кого вы злитесь? На владельца за то, что он продал, или на себя за покупку?
Сосед рассмеялся.
– Хороший вопрос…
И больше ничего говорить было не нужно.
Когда мы сожалеем о собственных решениях (и ничего не делаем), то ничем не отличаемся от нытика, который вечно жалуется на начальство. Мы кричим на пустую лодку, вот только лодка-то эта – наша.
Принцип «готов ли я?» – не универсальная панацея для решения всех межличностных проблем. Я уделил этому столько внимания, потому что это конкретный механизм. Такой принцип напоминает, что среда постоянно искушает нас, втягивая в бессмысленные занятия и разговоры. Мы можем бороться бездействием.
Закрытая дверь заставляет людей задуматься, прежде чем постучаться и войти.
Спрашивая себя: «Готов ли я прямо сейчас потратить силы, время и ресурсы, чтобы изменить эту ситуацию к лучшему?», мы ставим тонкий барьер дыхания. Этого времени хватает на то, чтобы сделать вдох, выдох и немного поразмыслить, прежде чем начать действовать и двигаться дальше. Пауза позволяет заглушить внутренний шум и освободиться для по-настоящему важных перемен.
Часть IIIБольше структуры, пожалуйста
Глава 14Без структуры нам не стать лучше
Из всех моих клиентов самых впечатляющих результатов за самое короткое время добился Алан Маллали. И он был просто фантастическим лидером!
Впервые мы встретились в 2001 году, когда Алан был президентом Boeing Commercial Aircraft. В 2006 году он возглавил Ford Motor Company. Когда в 2014 году он покинул свой пост, журнал Fortune назвал его третьим величайшим лидером мира – уступил он только Папе Франциску и Ангеле Меркель. Мы с ним работали плечом к плечу, чтобы помочь крупным и некоммерческим компаниям собрать идеальные лидерские команды.
У Алана я научился очень многому – думаю, от меня он узнал гораздо меньше. В значительной части это связано с тем, что я имел возможность видеть, как он на практике применяет идеи, которые мы обсуждали. Ближе всего ему оказалась информация о важности структуры для развития организации и ее работников. Убежден, что процесс анализа бизнес-плана, разработанный им, это самое эффективное использование организационной структуры, какое мне доводилось изучать. За долгие годы коучинга и познания процесса перемен я усвоил важный урок, применимый практически ко всему: «Без структуры нам не стать лучше».
Алан не просто верит в ценность структуры – он ею живет и дышит. Начав работать в компании Ford, он стал по четвергам проводить утренние совещания по анализу бизнес-плана. На них присутствовали шестнадцать руководителей высшего звена и гости с разных концов света. Шаг вполне обычный (какой глава компании не проводит совещаний?). Но Алан установил ряд правил, незнакомых ветеранам Ford. Присутствие было обязательным, без исключений (те, кто находился в отъезде, участвовали в совещании по видеосвязи). Никаких пустых разговоров, никакого подшучивания друг над другом, никаких отвлекающих факторов, никаких мобильных телефонов. Подчиненным ничего перепоручать было нельзя. Каждый руководитель должен был доложить план своего отдела, состояние дел, прогноз и рассказать о сферах, требующих особого внимания. Каждый был обязан помогать (а не осуждать) всем присутствующим.
Все вроде бы нормально. Каждый новый лидер пытается разрушить существующую культуру, внедряя новые способы работы.
Но Алан, который всю жизнь строил самолеты, обладал верой в структуру и процесс – неудивительно для авиационного инженера. Чтобы заставить талантливых людей работать совместно, он сосредоточился на деталях, вплоть до самых мельчайших. Каждое совещание по анализу бизнес-планов он начинал одинаково: «Меня зовут Алан Маллали, и я глава Ford Motor Company». А затем он проводил анализ плана компании, состояния дел, прогноза и сфер, требующих особого внимания. Алан разработал специальную систему оценки «зеленый-желтый-красный» – от хорошего к плохому и попросил всех руководителей сделать то же самое, включая представление и цветовую схему. В принципе, он использовал структуру того же типа, какую я рекомендовал в процессе коучинга, и применил ее для всей корпорации. Алан познакомил с этой структурой новую команду и не отклонился от нее ни по содержанию, ни по формулировкам. Он всегда представлялся, перечислял пять приоритетов, оценивал свою работу за предыдущую неделю. И никогда не посылал смешанных сигналов, рассчитывая, что подчиненные будут поступать так же.
Поначалу руководители отделов считали, что Алан шутит. Взрослый человек, руководитель огромной корпорации просто не может верить в такую простейшую дисциплину и повторять эту рутину каждую неделю.
Но Алан говорил серьезно. Структура – императив процветающей организации, и еще более она важна для компании, переживающей проблемы. Разве может быть лучший способ повышения эффективности общения коллектива, чем пошаговая демонстрация правил коммуникации успешных команд?
Большинство участников этих совещаний быстро приняли правила игры. Но двое взбунтовались. Алан терпеливо объяснил, что собирается проводить совещания именно так. Он не стал заставлять бунтарей подчиняться.
– Если не хотите, – сказал он, – ваш выбор. Это не делает вас дурным человеком. А лишь означает, что вы не можете быть членом команды.
Никаких криков, никаких угроз, никаких сцен…
Первые дни Алана на новом месте стали свидетельством того, как энергично (и предсказуемо) люди сопротивляются переменам. Ему пришлось работать с той же командой, которая показала 12,7 миллиардов долларов убытков в прошлом году. И этот коллектив обратился к новому руководителю с просьбой уговорить нью-йоркских банкиров дать компании кредит в размере 23 миллиардов. Если какой группе и нужны были перемены, так это команде Алана. И все же два руководители, даже сознавая, что на кону их карьера, отказывались менять свое поведение и принимать правила игры. Неудивительно, что эти люди очень быстро вошли в число бывших сотрудников Ford.
Почему же они решили положить конец своей карьере, не желая адаптироваться в такой простой рутине? Единственное мое объяснение – гордыня. Точно так же хирурги отвергают простую, доказавшую свою эффективность структурную рутину чек-листа мытья рук.
Многие руководители слишком горды, чтобы признать, что им нужна такая структура.
Повторяющуюся процедуру они считают чем-то нудным, нетворческим, недостойным их талантов. Как такое простое может быть эффективным?
Для Алана обычное повторение было главным элементом структуры, равно как и цветовая схема, в которой сомнительные ситуации выделялись желтым, а проблемные – красным цветом. Ежедневные вопросы побуждают нас каждый раз анализировать свои усилия, чтобы правильно оценить свое реальное поведение. Точно так же Алан потребовал, чтобы руководители отделов каждый четверг оценивали свою деятельность – еженедельно, без пропусков и отклонений. Самооценка, будь то реальная оценка или цветовая схема Алана, требовала прозрачности и честности – то есть полной открытости. Каждый должен был принять ответственность за свои действия, и в публичной обстановке это оказало поразительное действие на людей. Все могли видеть, достигнут прогресс или нет. Это был бесконечный процесс. Руководители знали, что на следующей неделе они соберутся снова, и через неделю, и потом… И там будет присутствовать Алан и все члены команды. Они выслушивали все отчеты и помогали друг другу достичь успехов. Не понять смысл слов Алана было невозможно. Он говорил своей команде:
– Мы знаем, что будем и дальше добиваться прогресса в наших планах, потому что всем известно реальное положение дел, и все твердо намерены работать совместно для осуществления стратегии.
Жесткий формат еженедельных совещаний, предложенный Аланом, поначалу кое-кому казался тяжким грузом. Повторение. Подготовка. Потраченное время. Но постепенно люди стали понимать, что получили настоящий подарок.
Им не позволялось отклоняться, отказываться или пытаться обойти болезненные темы. Все должны были осознать тяжелое положение компании. Заставляя сотрудников каждую неделю повторять свое имя и должность, перечислять приоритеты и использовать цветовые оценки, Алан дал им четкий и очень краткий лексикон. Все знали план. Все знали положение дел. Все знали, какие сферы требовали особого внимания. И руководителям оставалось обсудить лишь один важный для компании вопрос: как лучше помочь друг другу?
Это один из главных вкладов структуры в любой процесс перемен. Она ограничивает доступные варианты, чтобы мы не сбились с курса под влиянием внешних факторов. Если нам позволено говорить лишь пять минут, мы найдем способ изложить свою информацию с новообретенной краткостью. Структурные ограничения делают любое выступление только лучше (большинство слушателей со мной согласится).
Структурирование своего дня помогает нам обрести контроль над непокорной средой.
Составляя список покупок, мы распределяем свои траты – не забываем купить необходимое и не обращаем внимание на ненужное.
Следуя рецепту, мы структурируем сложный процесс готовки и повышаем свои шансы создать отличное блюдо.
Стоит нам составить список того, что нужно сделать за свою жизнь, как в ней появляется структура.