Записываясь в читательский клуб, мы упорядочиваем свои читательские привычки (и, возможно, реструктурируем свой круг общения).
Когда мы каждое воскресенье ходим в церковь или совершаем еженедельную большую пробежку, мы создаем структуру, которая позволяет установить контроль над самыми сложными уголками жизни. Мы говорим себе: «В этой сфере мне нужна помощь», и структура эту помощь обеспечивает.
Успешные люди понимают это интуитивно. И все же мы недооцениваем роль структуры в межличностном поведении. Она помогает организовывать календарь или изучать технически сложную задачу, управлять людьми, улучшать определенный навык. Но в простых задачах взаимодействия с окружающими мы предпочитаем обходиться без нее, твердя в разных вариантах «я не обязан это делать».
Совет «веди себя хорошо» мы считаем подходящим только для школьников, а не для взрослых людей. Мы твердим себе: «Я – уверенный в себе, успешный взрослый человек. Я не обязан постоянно следить за тем, вежлив ли я с людьми и нравлюсь ли им».
Мы перестаем винить себя за любые межличностные трения: это всегда чья-то вина, но никак не наша. Это он должен измениться. Я не обязан.
Мы совершенно довольны своими достижениями и категорически отрицаем любые причины для перемен. Не сломано – не чини.
Эта идея встроена в ключевой структурный элемент моей книги – в ежедневные вопросы. Спрашивая себя: «Сделал ли я все возможное…» – мы признаемся: «В этой сфере мне нужна помощь». Когда каждый день, не пропуская ни одного, отвечаешь на эти вопросы, то тем самым обеспечиваешь жесткость и дисциплину, которых так не хватает в нашей жизни. Результатом становится четкость и недвусмысленность, заставляющая нас все же раскрыть вопрос, которого мы всеми силами пытались избежать: действительно ли мы становимся лучше?
Глава 15Но структура должна быть правильной
Нам не стать лучше без структуры, ставим ли мы перед собой организационную или личную цель. Но эта система должна соответствовать ситуации и всем ее участникам.
Алан Маллали принес свою концепцию организационной структуры в Ford. Да, он снял ее с полки, но это была его полка. Структура отражала его инженерную подготовку и образ мыслей. Это была система нетерпимости – к личным стычкам, к привычке ставить себя выше команды, к любым отклонениям от правил. И она идеально сработала для него и для компании. Но не следует думать, что она одинаково эффективна во всех ситуациях.
Разные люди откликаются на разные структуры.
Я понял это, когда работал с главой страховой компании Робертом. Главным его достоинством был открытый, общительный характер. Он был классическим продавцом – пожимал руки, хлопал по спине, буквально излучал энергию. Роберт всегда был полон идей и стремился заключить очередную грандиозную сделку. Это сформировало в нем настоящего рекордсмена – он стал практически легендой в компании. Его уважали, им восхищались, его любили – неудивительно, что со временем Роберт компанию возглавил. И тут возникла знакомая идея: прекрасный продавец не всегда становится прекрасным лидером, даже если он обладает харизмой и потрясающим характером.
Традиционный опрос сотрудников был для Роберта в новинку. Он пошутил, что подчиненные побоятся сказать неприкрашенную правду.
– Не беспокойтесь, – улыбнулся я. – Вряд ли стоит рассчитывать на чрезмерно позитивную обратную связь.
Тогда Ричард захотел узнать плохие новости, и я ему их сообщил.
– Хуже всего подчиненные оценили вашу способность ставить четкие цели и давать конкретные указания. Здесь вы набрали всего восемь процентов.
– Хочу все понять: что означают эти восемь процентов?
– Это означает, что девяносто два процента лидеров в компании лучше вас.
К чести Роберта, надо признать, что он не обиделся, а решил измениться к лучшему.
– Похоже, нам есть над чем поработать, – сказал он.
Если бы в тот момент Роберт был не в пиджаке, то наверняка закатал бы рукава, чтобы приступить немедленно.
Низкие показатели в деле постановки четких целей и указаний говорили о хаотичном стиле управления. И это неудивительно. Одаренный продавец, он всегда полагался на инстинкт. Он знал людей и отлично понимал своих клиентов. Роберт никогда не развивал управленческие способности. А ведь начальник должен внимательно относиться к подчиненным, наставлять их, контролировать выполнение решений и обеспечивать обратную связь, а также изменять стратегию в соответствии с изменением делового климата. Роберт же был настолько ориентирован на клиентов, настолько сосредоточен на проблемах внешних, а не внутренних, что один из руководителей даже жаловался на то, что он созывает слишком мало совещаний. Никогда в жизни не слышал, чтобы работники хотели больше собраний!
Проблема Роберта, как я понял, была двойственной: ему нужно было измениться самому и одновременно изменить свою среду – то есть привести в гармонию свое поведение и поведение команды. У меня была простая, проверенная временем структура, которая уже много раз помогала многим моим клиентам. Она состояла из шести базовых вопросов, что Роберта не удивило. Поразило его другое: он понял, что никогда не находил ни времени, ни места, чтобы задать их себе и сотрудникам.
Мы решили эту проблему мгновенно. Роберт решил раз в два месяца лично встречаться с каждым из девяти своих непосредственных подчиненных. Это дало ему возможность продемонстрировать свой новый подход и произошедшую с ним перемену. Совещаться каждую неделю было выше его сил. Встречи раз в полгода были слишком редки, чтобы произвести впечатление на подчиненных. Я дал Роберту единственный совет – не отступать. Алан Маллали постоянно повторял одно и то же, и Роберт тоже должен был неуклонно следовать сценарию. Программа встреч уместилась на одном листочке бумаги. Роберту нужно было получить ответы на шесть вопросов:
• Каково наше направление?
• Каково ваше личное направление?
• Что идет хорошо?
• Что можно улучшить?
• Чем я могу вам помочь?
• Чем вы можете помочь мне?
Каково наше направление? Этот вопрос касался общих приоритетов компании. Он заставлял Роберта высказать – не мысленно, но вслух, чтобы каждый руководитель услышал это лично – свои пожелания для компании. Нужно было говорить подчиненным, чего он ждет от них. Детали здесь не важны. Роберту важно рассказать о своем видении будущего компании, чтобы его идеи можно было обсудить открыто, а не просто догадываться о них. Открытый диалог стал первым шагом по изменению среды и репутации Роберта.
Каково ваше личное направление? Затем руководитель представлял слово собеседнику и предлагал ему ответить на аналогичный вопрос, что настраивало их обоих на общий лад. Вскоре руководители отделов начинали копировать энергию и честность Роберта в разговоре об ответственности и целях.
Что идет хорошо? Роберт не только не умел ставить четкие цели, но еще и совершенно не понимал концепции обратной связи. Он не проводил совещаний – и у него не было возможности похвалить своих суперзвезд. Ответ на третий вопрос давал ему возможность открыто признать последние достижения собеседника. А потом он задавал вопрос, который редко можно услышать от лидеров: «Как вы думаете, что вы и ваш отдел делают хорошо?» Это была истинная кульминация встречи, а Роберт узнавал хорошие новости, которых иначе мог и не узнать.
Что можно было бы улучшить? На этом этапе подчиненные получали конструктивные предложения на будущее. Роберт редко это делал, и от него подобного уже не ждали. А потом он предлагал сотруднику задуматься: «Если бы вы были коучем, что предложили бы самому себе?» Услышанное порой приводило его в изумление: идеи подчиненных часто были лучше его собственных предложений. Ему это нравилось. Роберт не просто формировал свой мир, но еще и учился у него.
Чем я могу помочь? Это самая приятная фраза в репертуаре каждого лидера. Мы слишком редко ее произносим – как родители, друзья или руководители больших коллективов. Лишь немногие из нас в полной мере используют эту взаимную силу. Предлагая свою помощь, мы помогаем людям признаться, что помощь им нужна. Мы предлагаем то, что человеку нужно, не вмешиваясь и не навязываясь. Именно так и поступал Роберт: ему удалось привести в гармонию личные интересы и интересы подчиненных.
Как я могу стать более эффективным лидером? Прося о помощи, мы демонстрируем собственную слабость и уязвимость – а сделать это нелегко. Роберт хотел быть образцовым руководителем. Прося о помощи и работая над самосовершенствованием, он поощрял к тому же всех окружающих.
Улучшения в компании Роберта произошли не сразу. Но без структуры они бы вовсе не случились. Простая система пошла на пользу Роберту. Он всегда умел отлично общаться с клиентами, а теперь овладел навыком эффективного взаимодействия с подчиненными.
Теперь я понимаю, что главным плюсом структуры стало то, что она «замедлила» Роберта. Если раньше он стремился постоянно что-то делать, то теперь ему пришлось выделить в своем календаре довольно много времени на девять личных встреч каждые два месяца.
Другим важным элементом процесса Роберта стало не то, что каждые два месяца делал он сам, а то, что каждый из его подчиненных делал в перерыве между этими встречами. Алан Маллали вовлек в трансформацию компании всех членов своей команды, Роберт же включил команду в собственную трансформацию, которая сделала его лучшим лидером. Каждый член команды получил карт-бланш отмечать его лидерские промахи. Если указания или обратная связь от Роберта была непонятна подчиненным, они могли сразу же обращаться к нему за разъяснениями. Руководитель изменился сам и изменил среду. Он добавил структуру. Команда приняла ответственность. Сочетание этих двух факторов привело к поразительным результатам.
Через четыре года Роберт ушел на покой. К этому времени, по мнению подчиненных, он набрал 98 процентов в умении четко ставить цели и давать конкретные указания. Но больше всего Роберта изумило количество сэкономленного времени.