Преодолеть истощение нам помогает структура. Почти волшебным образом она замедляет процесс исчезновения дисциплины и самоконтроля. При наличии структуры, нам не нужно делать столько выборов – достаточно лишь следовать плану. В результате, истощение наступает гораздо медленнее.
Алан Маллали знал это интуитивно – поэтому и предложил структуру совещаний по четвергам. Успешным, сильным руководителям на собраниях приходится делать множество поведенческих выборов: что сказать, кого прервать, с кем поспорить, как описать достигнутый прогресс, о чем умолчать, какую степень готовности или неготовности к сотрудничеству продемонстрировать. От количества решений, принимаемых на совещании со знакомыми коллегами, голова идет кругом. Структура Алана вскрыла все эти решения – и тем самым защитила руководителей от самих себя. Совещания начинались в восемь утра и часто продолжались несколько часов. Если бы руководители все это время действовали по собственному усмотрению, коллективное истощение в последний час стало бы ощутимым. Но правила Алана минимизировали процесс и позволяли всем работать «с полным баком» – хотя никто этого не осознавал.
В условиях эффективной структуры дисциплина уже не нужна. Структура решает все проблемы. Конечно, распространить этот метод абсолютно на все невозможно – не существует среды, настолько готовой к сотрудничеству. Но все мы можем положиться на структуру в той или иной степени.
Например, таблетница на семь дней – это структурное спасение для миллионов людей, принимающих прописанные лекарства. Такая коробочка решает главную проблему отношений врача и пациента: послушность второго. Мы просыпаемся утром в четверг, принимаем лекарство из определенного отсека – и послушание не требует никаких усилий. Мы считаем таблетницы удобными, но на определенном уровне это структурный суррогат самодисциплины. Нам не нужно помнить о таблетках – таблетница делает это за нас.
Мы даже не осознаем, как сильно структура влияет на уровень истощения в нашей жизни. Когда мы встаем в одно и то же время, пишем повестку дня для совещаний, заходим в одну и ту же кофейню перед работой или приводим рабочий стол в порядок, прежде чем раскрыть ноутбук, мы подчиняемся рутинному распорядку и тратим меньше сил на старания по соблюдению дисциплины. Рутина делает это за нас.
Мой день всегда структурирован. На работу я всегда надеваю брюки хаки и зеленые рубашки поло (это дисциплинирует мое бестолковое чувство моды). Я плачу женщине, которая каждый вечер звонит мне, чтобы я отчитался перед ней по ежедневным вопросам (это дисциплинирует мое самосознание). Я делегирую все дорожные решения секретарше и никогда не спорю с ее выбором (это дисциплинирует мое время). Я не могу устоять перед соблазнительным уравнением: чем больше структуры, тем меньше беспокойства. Душевный покой с лихвой компенсирует любые жертвы в сфере самостоятельности.
Я понимаю, что не каждый стремится контролировать свою жизнь с таким же пылом, как и я. Некоторые – бродяги от природы. Они противятся любым правилам и распорядкам, считая самодисциплину морально и эстетически более высокой, чем дисциплину, навязанную извне. Я это понимаю. Мы ценим свою свободу. Но когда я вспоминаю о поведенческих благах, даруемых описанным выше методом, мне хочется спросить: «Почему кто-то противится чуть более строгой и широкой структуре?»
Глава 17Помощь нужна, когда получить ее труднее всего
На пересечении структуры и поведения возникает парадокс. Мы полагаемся на структуру в предсказуемых сферах жизни. Мы знаем, где должны быть, за какую работу нам платят, с кем предстоит встретиться. Все это зафиксировано в календарях и головах, чтобы мы могли подготовиться. Нас направляет структура – этикет, правила поведения, представления о допустимом. Ожидая чего-либо, мы обычно знаем, как нужно себя вести.
Но что делать с неожиданными межличностными моментами, не отмеченными в календарях? Раздраженный коллега, шумный сосед, грубый покупатель, недовольный клиент, расстроенный ребенок или супруг… Все они требуют внимания совершенно неожиданно, когда мы не готовы и не можем отреагировать адекватно. Когда такое случается в неподходящее время суток, мы действуем под влиянием истощения – а потом жалеем об этом.
Налицо парадокс: помощь нужна, когда получить ее труднее всего.
Среда полна сюрпризов, которые вызывают странные и незнакомые реакции. Мы начинаем вести себя вразрез с собственными интересами, причем часто даже не сознаем этого. Нам не хватает структурных средств, которые помогли бы справиться с безумными межличностными проблемами. (Если бы существовало такое приложение – тревожный сигнал смартфона: «Ситуация накаляется. Успокойся».)
Несколько лет назад мой друг Дерек лишился отца. Его папе было пятьдесят девять лет, и он умер после совершенно рутинной хирургической процедуры. Это событие тяжело повлияло на Дерека. Целую неделю он утешал мать и решал юридические вопросы. Но, вернувшись на работу, он оказался тем же прежним Дереком. И все же в течение последующих шести месяцев в его карьере одна катастрофа происходила за другой. От него ушли два крупнейших клиента. Два ценных сотрудника перешли к конкурентам. Два проекта отменились. Дереку потребовалось три года, чтобы перегруппировать силы и вернуть себе потерянный доход и статус.
Когда я спросил, что с ним произошло, он ответил:
– Все очень просто. Отец стал первым близким человеком, которого я потерял. Я был потрясен. И вел я себя соответственно. Я не обращал внимания на важное, игнорировал сроки, не перезванивал. И людям это надоело. Они не захотели иметь со мной дел. Теперь я это понимаю – но только потому, что нанес себе огромный ущерб.
Дерек не объяснялся и не оправдывался. До той темной полосы он был опытным профессионалом, и остался им, когда полоса закончилась. Неожиданная смерть отца изменила его рабочие привычки. Он не сумел справиться с горем. Общество предлагает структуру ухода близкого человека – похороны, период траура, консультации психолога, группы поддержки, терапевты, разъясняющие пять этапов горя по Кюблер-Росс. Но Дерек либо пренебрег этим, либо не имел к такой структуре доступа. Свою дилемму он осознал слишком поздно. А когда ему нужна была помощь, он считал, что не сможет ее получить.
Давайте оставим в стороне столь печальное триггерное событие, как неожиданная смерть отца, и поговорим о более распространенных межличностных проблемах, когда отсутствие структуры заставляет нас реагировать неправильно. О какой же ситуации мы говорим?
Нам нужна простая структура, которая (а) предвосхищает воздействие среды и (б) становится триггером умной, продуктивной реакции, а не глупого поведения. Я предлагаю вариант ежедневных вопросов, то есть процесс, который требует от нас оценки собственных усилий и напоминает о бдительности. Такая структура кардинально меняет самосознание.
Представьте, к примеру, что вам нужно идти на часовое совещание, которое будет бессмысленным и скучным. Это время лучше было бы потратить на «реальную» работу. Ситуация знакомая всем. Вы даже не пытаетесь скрывать своего отношения к происходящему. Унылое выражение лица показывает, что вы предпочли бы находиться в любом другом месте, только не здесь. Вы развалились в кресле, не поддерживаете визуального контакта, калякаете что-то в блокноте, говорите, только когда вам предлагают, и практически не участвуете в работе. В конце совещания вы выскакиваете за дверь первым. Ваша цель – провести этот час уныло и бесплодно. Поздравляю, вы преуспели!
А теперь представьте, что в конце совещания вам – только вам – зададут четыре простых вопроса о том, как вы провели этот час:
1. Сделал ли я все возможное, чтобы быть счастливым?
2. Сделал ли я все возможное, чтобы обрести смысл?
3. Сделал ли я все возможное, чтобы построить позитивные отношения?
4. Сделал ли я все возможное, чтобы полностью увлечься работой?
Если бы вы знали об этих вопросах, что сделали бы по-другому, чтобы повысить свои показатели?
Я задавал этот вопрос тысячам руководителей. И вот типичные ответы:
• Я бы пришел на совещание с позитивным настроем.
• Я не стал бы ждать, когда кто-то сделает совещание интересным. Я сделал бы это сам.
• Я бы постарался помочь выступающему и не стал бы мысленно его критиковать.
• Я подготовил бы хорошие вопросы.
• Я постарался бы научиться на совещании чему-то полезному.
• Я бы постарался установить позитивные отношения с кем-то из присутствующих.
• Я бы сосредоточился и отключил смартфон.
Хорошие ответы есть у всех. Сознание последующего опроса – отличный мотивационный стимул. Безразличная среда скучного совещания превращается в отчаянное состязание с самим собой. Вы начинаете остро осознавать собственное поведение. Предстоящий опрос стимулирует естественное желание достичь чего-то позитивного, то есть набрать больше баллов в сферах счастья, смысла, вовлеченности и построения отношений. Достижение скуки и несчастья отступает на задний план – в конце концов, это же настоящая глупость.
И вот мое радикальное предложение. С этого момента представляйте, что в конце каждого совещания вам предстоит опрос! Сердце и ум поблагодарят вас за такой настрой. На этом совещании вы проведете час своей жизни, который вам никто не вернет. Если вы несчастны, это ваша вина, а не вина компании или коллег. Зачем же тратить целый час на цинизм и несчастье? Вы сами ответственны за свою вовлеченность и позитивный вклад в работу компании. Постарайтесь же стать лучше.
Считайте эту идею небольшим ментальным упражнением по изменению поведения. Опрос обычно проходит после события – сначала действие, потом оценка. Мысль о последующей оценке все меняет. Это не обман и не трюк. Это структура, которой уже давно пользуются успешные люди. Адвокаты никогда не задают вопросы, не зная на него ответа. Так и вы устраиваете себе экзамен, заранее зная результат. В течение часа, проведенного на нудном совещании, вы будете оказывать себе помощь, когда она нужна вам больше всего.