Вы вряд ли будете играть лучше, чем сейчас.
Я посоветовал этому человеку довольствоваться достаточно хорошим. Возможно, вам кажется, что это идет вразрез с содержанием главы, но нужно учесть очень важный фактор: когда отсутствие навыка значительно снижает мотивацию, разумная достаточность – прекрасный выход из положения. Не идеальный, конечно, но лучше, чем обманывать себя или заставлять других ожидать от вас потрясающих результатов, хотя вы можете выдать лишь что-то слабое и невнятное. Слабая мотивация приводит к слабым результатам. (Удивительно, но подобный вывод для многих становится сюрпризом.)
Мы недооцениваем влияния качества целей на мотивацию. Не исполняем новогодних решений, потому что наши цели почти всегда слабы, и мы стремимся к ним со слабой мотивацией. Вместо того чтобы поставить важную цель – например, уйти с ненавистной работы – мы формулируем расплывчатые, неопределенные, как, например, «записаться на курсы» или «больше путешествовать». Слабая цель ослабляет наши усилия.
И наконец, мы недооцениваем скорость, с какой мотивация слабеет при первых признаках прогресса. Принцип разумной достаточности просачивается в нашу душу тихой сапой. Я замечаю это в своих клиентах. Они начинают личные занятия с высокой мотивацией, но после шести-восьми месяцев прогресса в достижении межличностных целей она слабеет. Им кажется, что они «решили» проблемы и можно больше не сосредоточиваться на отношениях целиком и полностью.
Моя задача – объяснить, что финишная черта – это лишь мираж. Им не добраться до нее, если они не станут лучше. Об этом напоминают окружающие. Когда клиентам открывается реальность, мотивация восстанавливается, и мы продолжаем работу.
Вывод: если ваша мотивация к достижению цели или выполнению работы чем-то поколеблена – отсутствием навыка, несерьезным отношением или принципом разумной достаточности, – не миритесь с этим.
Найдите другой способ показать миру, как вам что-то важно.
Я уже высказывал восхищение работой Фрэнсис Хесселбейн. Но один момент в ее карьере можно назвать поведением, достойным подражания:
Несколько лет назад Фрэнсис получила приглашение в Белый дом. Но в тот же день и в то же время она должна была выступать в небольшой некоммерческой группе в Денвере. Для большинства людей выбор был бы очевиден: встреча с президентом США или бесплатное выступление в Денвере? Мы позвонили бы в Денвер, объяснили ситуацию, предложили бы перенести выступление или пообещали приехать в следующем году. В конце концов, это же бесплатно. Мы оказываем жителям Денвера услугу. Они поймут.
Фрэнсис пошла другим путем. Она сообщила в Белый дом, что не может присутствовать.
– У меня есть обязательства, – сказала она, – и там меня ждут.
(Больше всего в этой истории потрясающей цельности характера меня поразило то, что в Денвере Фрэнсис и словом не обмолвилась о приглашении в Белый дом.)
Большинству из нас кажется, что мы обладаем той же цельностью характера, что и Фрэнсис Хесселбейн, но опыт доказывает иное. Оказавшись в ситуации, где у нас есть оправдание не делать чего-то бесплатно, многие ли из нас им не воспользовались бы?
Я имею в виду не неоплачиваемую профессиональную работу (многие известные адвокаты представляют интересы некоммерческих организаций совершенно бесплатно), а волонтерскую деятельность по личному выбору – тренировку школьной футбольной команды, мытье посуды в благотворительной столовой, работа с трудными подростками в местной школе или согласие на выступление. Добровольные усилия мы невольно приравниваем к уровню вовлеченности. Нам кажется, что, вызвавшись помогать, мы можем и отказаться в любой неудобный для нас момент. Вот так и гибнут лучшие и самые благородные намерения, приводя к «достаточно хорошим» результатам. Так мы жертвуем собственной цельностью.
Цельность основана на принципе «все или ничего» (нельзя быть наполовину беременной – точно так же нельзя быть наполовину цельным). Мы должны демонстрировать цельность во всех своих обязательствах. В выполнении профессиональных обязательств, за качественное исполнение которых нам непременно заплатят. Истинное испытание – это первоклассная реализация глупых обязательств (мы не хотели этого делать, но нас уговорили). Мы знаем, что нужно действовать, но в сложных условиях (усталость, занятость, лучший вариант, чрезмерные расходы, приглашение из Белого дома или другое более привлекательное предложение), мы думаем больше о собственной ситуации, чем о тех, кто на нас рассчитывает.
Вывод: безвозмездность работы – не оправдание. Если вам кажется, что, оказывая услугу, вы можете трудиться не в полную силу, не оказывайте услуг никому, в том числе и себе. Люди забудут ваше обещание, но работу вашу запомнят. Представьте, как ресторан жертвует еду приюту для бездомных, но при этом отправляет туда просроченные продукты и объедки, которые невозможно проглотить. Хозяин ресторана считает себя щедрым человеком: любое пожертвование лучше, чем ничего. «Лучше, чем ничего» – это даже не «достаточно хорошо».
А «достаточно хорошо» после того, как мы дали обещание, никогда не бывает достаточно хорошим.
Проработав год с Деннисом, я услышал удивительные рассказы о достигнутом им прогрессе. У него была очень характерная для энергичных руководителей высшего уровня проблема: он всегда хотел оставаться победителем. Когда мы только познакомились, это выражалось в агрессивной манере речи. Он всегда говорил, как прокурор, а его коллегам и подчиненным доставалась роль обвиняемых. С руководителем компании и важными клиентами он себя так не вел, что лишний раз укрепляло окружающих в их негативном мнении. Денниса считали ханжой и лицемером, которому нужно во что бы то ни стало выйти победителем из любой ситуации.
Он быстро добился результата (в самосовершенствовании желание побеждать шло ему на пользу). Но счастья это ему не принесло. Во время наших регулярных телефонных разговоров Деннис постоянно жаловался на жену. Вряд ли его можно было назвать рыцарем. Но, судя по его словам, они начинали ссориться с момента, как он возвращался домой вечером, и продолжали до ухода на работу на следующий день. Офис стал для него убежищем, а дом – пригородный особняк, где жили трое его маленьких детей – был зоной военных действий.
Обычно я стараюсь не вмешиваться в домашние дела клиентов. Но не обратить внимание на диссонанс между новым поведением Денниса на работе (вежливость, терпимость, привычка думать, прежде чем говорить) и тем, что, по его словам, творилось дома, было просто невозможно. Я видел, как этот человек целый год развивал в себе терпение, достойное буддиста. Он стал настоящим экспертом в использовании принципа «Готов ли я?». Деннис перестал стремиться в любой ситуации отстаивать свое первенство. Он с радостью признавал свои промахи. Но дома все было не так.
При нашей следующей личной встрече я спросил его об этом. Почему рабочая среда будит в нем лучшие качества, а дома просыпается прежний Деннис?
– На работе мне нужно быть профессионалом, – ответил он. – Вы же сами меня этому научили…
– А дома вы можете быть любителем? – удивился я.
Деннис даже дар речи утратил от изумления. Я нашел его больную точку. Глаза его наполнились слезами – я даже не думал, что проблема так серьезна. Когда Деннис произнес слово «профессионал», я сразу понял причину его негативного поведения в течение долгих лет. Кто из нас не замечал, что дома мы ведем себя так, как никогда не стали бы поступать в рабочей среде? Иногда это сущие мелочи – рассеянность и механическая некомпетентность. Порой проблемы более серьезны: дома мы становимся мрачными, замкнутыми, необщительными, даже злыми. Если бы мы так повели себя на работе, конец карьеры был бы неминуем. И там этого не происходит.
Понять причины проблемы легко. На работе у нас есть масса структур, которые поддерживают наше профессиональное поведение: формальное на презентациях и совещаниях, неформальное в общении с коллегами у кулера или в электронной переписке. Деньги, статус, власть и сохранение места работы – это мощные мотиваторы.
Дома же – живем ли мы в одиночку или в семье – структуры и сдерживающие факторы исчезают. Мы можем вести себя, как захочется. А желания наши не всегда достойны.
Именно это и происходило с Деннисом. Работа требовала от него высших стандартов. Любитель же готов довольствоваться достаточно хорошим. Деннис изо всех сил старался стать лучше на работе, но не удосуживался поступать так же с женой и детьми, хотя они были для него гораздо важнее коллег и начальников. Деннису было нелегко признаться, что в качестве мужа и отца он ведет себя по-любительски. Он вовсе не хотел быть таким. Отсюда и слезы.
Многие из нас каждый день бессознательно попадают в ловушку «любитель-профессионал». И не только когда приходят с работы домой. Мы переключаемся с одного режима на другой и на работе тоже, обычно в тех сферах, где мы недостаточно осознаем свою роль.
Помню, как выступал на коропоративном ретрите в медицинской компании. Передо мной толкал речь руководитель фирмы. Он говорил сорок пять минут – и не лучшим образом. Текст его выступления был явно написан специалистом, он читал его по бумажке, показал на экране несколько слайдов, ни разу не взглянул на аудиторию, чтобы убедиться, что его хоть кто-то слушает, ни разу не изменил тона и не привлек внимания слушателей хоть каким-то нетривиальным замечанием. Выходить на сцену после него было несложно. Я сумел расшевелить аудиторию. Я спрыгнул в зал, стал общаться со слушателями, заставлял их двигаться и отвечать на вопросы, смеяться и разговаривать друг с другом. Я всегда себя так веду. Этим я зарабатываю себе на жизнь. Это для меня важно. Я старался изо всех сил. И это было заметно.
Впоследствии руководитель сделал мне неуклюжий комплимент. Он сказал, что мое выступление ему понравилось, а потом добавил: