– Но вы же профессиональный оратор. Я понимаю, почему вы выступили гораздо лучше меня.
Он сказал, что публичные выступления не являются частью его настоящей работы. Он отделил эту обязанность от всех остальных. В качестве руководителя он чувствовал себя абсолютным профессионалом. В качестве оратора – любителем, довольствующимся «достаточно хорошим» (вообще-то он даже до этого уровня не поднялся). Он запрограммировал себя на посредственность.
Мы все это делаем. Мы отделяем то, в чем хороши, от того, что нам не удается. Мы ценим в себе только сильные стороны. Слабости – это отклонение, они принадлежат другому человеку, которого мы за себя не считаем. Так мы присваиваем себе статус любителя и позволяем довольствоваться лишь «достаточно хорошим».
Вывод: мы профессионалы в том, что делаем, и любители в том, кем хотим стать. Нам нужно стереть это пагубное различие или хотя бы сблизить профессионала и любителя. Только тогда мы станем тем, кем хотим стать. Профессионализм в одной сфере не может служить оправданием любительства в другой.
Проблемы с согласием возникают по двум причинам: либо мы думаем, что можем что-то сделать лучше, чем нам предлагают (классический синдром потребности в победе), либо мы не готовы полностью подчиняться чужим правилам поведения (классический синдром «не вам решать»). Такая неуступчивость часто портит, а не улучшает ситуацию.
Нигде проблемы согласия не проявляются ярче, чем в отношениях врача и пациента.
Несколько лет назад один из моих коллег, Ричард, перенес сложную операцию на сердце. Операция прошла успешно. После Ричарду нужно было похудеть. Вместе с врачом они разработали программу по похудению на 25 килограммов, которые Ричард набрал за последние двадцать лет. Сошлись они на 15 килограммах – ничего экстремального или нереалистического. Диета была довольно мягкой – контроль размера порций, сокращение потребления углеводов и сыра, увеличение количества свежих фруктов и овощей и ежедневная прогулка на сорок минут. Шесть килограммов Ричард сбросил быстро, потом наступило плато, а потом он набрал один килограмм. И в таком состоянии он остается и по сей день. Ему все еще нет пятидесяти, но он довольствуется полумерами, вместо того чтобы сделать все, чтобы остаться в живых. Его ситуация отличается от нашей, когда нам нужно скинуть пресловутые «последние пять килограммов» – избавиться от «килограммов тщеславия» действительно очень трудно, потому что нашему телу они нравятся. Ричард худел не из тщеславия. У него все это было связано с серьезным сердечным заболеванием. Его здоровье зависело от согласия с программой. И все же он остановился на полпути. Он решил, что шесть килограммов – это достаточно хорошо[11].
У всех нас есть проблемы согласия, признаем мы это или нет. Нам не нравится, когда нас учат, как себя вести, даже если это делается ради нашего блага и даже если мы знаем, что наше несогласие может причинить кому-то вред.
• Друг поделился своим секретом, который должен остаться в тайне от всех. Хотя мы пообещали держать язык за зубами, но сделали исключение для супруга. Мы убеждаем себя, что, беря с нас обещание, друг вовсе не имел в виду человека, с которым мы живем.
• Ребенок разбил что-то ценное. Прежде чем сознаться, он берет с нас обещание не сердиться. Какое-то время мы сдерживаемся, но потом гнев прорывается и выплескивается на ребенка в чем-то другом.
• Клиент рассчитывает на ежедневную информацию о ходе проекта, но, когда у нас нет новостей, мы позволяем себе пропустить день-другой. Не уведомляя клиента, мы в одностороннем порядке переписываем строгое соглашение об ежедневной отчетности. Мы довольствуемся «достаточно хорошим» – и без нужды раздражаем клиента.
Вот три случайных примера ежедневных мелких случаев несоблюдения правил, когда мы подводим других людей. Большинство из нас даже не замечают подобных эпизодов в себе, хотя сразу же все видят в других. Это другой человек нарушает обещания, мусорит на улице или пишет СМС-ки за рулем. Не мы. Мы бы никогда так не поступили.
Вывод: когда мы не подчиняемся установленным правилам и решениям, это не просто вялость и лень. Это нечто более агрессивное и грубое. Мы задираем нос перед миром, словно заявляя: «Правила не для нас. Не рассчитывайте на нас. Нам нет никакого дела». Мы довольствуемся достаточно хорошим и отказываемся выходить за эти рамки.
Глава 20Стать триггером
Помните Надима из главы 3, лондонского руководителя, который вечно поддавался на подколки своего соперника Саймона? Я обещал рассказать эту историю до конца.
Надим приступил к процессу перемен с высокой мотивацией. Он делал все, что я ему предлагал. Он выступил перед восемнадцатью коллегами, с которыми я беседовал, и извинился за свое поведение. Он пообещал исправиться и предложил всем не стесняться говорить ему, когда он будет скатываться к прежним привычкам. Ему нужна была их помощь. Надим попытался также установить позитивные отношения с Саймоном, хотя поначалу довольно неохотно. Старинная вражда все еще была жива в его душе.
– Мне нужно встретиться с Саймоном на полпути, – сказал он мне. – Ему тоже нужно измениться.
– Вы не можете изменить Саймона, – возразил я. – Вы можете контролировать только собственное поведение.
– Но почему я должен выполнять всю работу? Если он не хочет делать над собой усилий, тогда и я не буду.
– Пройдите 80 процентов пути, – посоветовал я. – И посмотрите, что получится.
Надим согласился и сделал главным приоритетом в списке ежедневных вопросов следующее: прошел ли я 80 процентов пути навстречу Саймону?
Для начала он извинился перед Саймоном:
– Я сожалею о своем прежнем поведении. Отношения между нами не сложились, и в этом виноват я. С сегодняшнего дня буду вести себя иначе.
Так начинаются все перемены – с решимости измениться и с сообщения окружающим о своем плане.
Как коуч Надима, я регулярно звонил ему, чтобы услышать рассказ о его прогрессе. Учтите, что все это происходило, когда Надим руководил фирмой, где работали 10 000 человек, а оборот составлял 20 миллиардов фунтов. У него была семья, он много ездил по Англии и Европе, у него были служебные обязанности, он был членом нескольких советов директоров. Он был занятым человеком. А я потребовал, чтобы проблема отношений стала для него главной! С другой стороны, у него был руководитель компании и начальник кадровой службы – именно эти люди меня и пригласили. Они тоже внимательно следили за его прогрессом. Когда у Надима выдавалась свободная минутка, он посвящал ее решению «проблемы Саймона», и у него была высокая мотивация. Он искренне верил, что это важно для него, как для человека, который хочет быть образцом для подражания.
Неудивительно, что Надим добился успеха. Все структурные мотиваторы были на месте, включая регулярный контроль. Удивительно, как быстро исчезла проблема Саймона – это заняло всего полгода. (Подумайте о своих обидах на родных, друзей и коллег, мимо которых вы проходите, не говоря ни слова, которых не можете простить, с которыми отказываетесь разговаривать и вычеркиваете из списка контактов. Не хотите ли вы восстановить эти отношения? А сможете ли сделать это за шесть месяцев? Или за шесть лет?)
Надим добился такого успеха, что начальник кадровой службы Марго попросила его рассказать о процессе подчиненным и руководителям. Меня тогда не было в Лондоне, но мне все рассказала Марго.
Надим ответил собравшимся:
– Я действительно постарался установить контакт. Пошел навстречу, чтобы построить хорошие отношения. И я сделал больше, чем Саймон.
С этими словами он прочитал вслух электронное письмо от Саймона, которое доказывало, что они оба настроены на одну волну.
– Теперь мы понимаем друг друга с полуслова.
– Что же вы стали делать по-другому? – спросил кто-то.
– Я не ограничился 80 процентами пути, – ответил Надим. – Я прошел все 100 процентов. Я понял, что, изменив свое поведение, я изменю окружающих. Если бы понять это раньше, то мы раньше стали бы друзьями.
Марго сказала, что в этот момент в зале не было никого, кто не утирал бы глаза.
Не довольствуйтесь «достаточно хорошим».
Когда мы всей душой и сердцем отдаемся делу изменения поведения, когда сосредоточиваем на этой задаче все силы, нас уже не остановить. Мы становимся неудержимой силой, а не статичным предметом. Мы начинаем менять среду, не позволяя ей менять нас. И окружающие это чувствуют. Мы становимся триггером.
Часть IVБез сожалений
Глава 21Круг вовлеченности
Какая перемена поведения во взрослой жизни запомнилась вам лучше всего?
Я задавал этот вопрос сотням людей – и редко получал мгновенный ответ.
Быстрее всего отвечали те, кто избавился от дурной привычки. Я задал этот вопрос пятидесятилетней Эми, руководителю высшего звена в медиакомпании. И она сразу же сказала, что бросила курить.
– Я не об этом спрашиваю, – пояснил я. – Отказаться от сигарет тяжело и похвально. Но курение – это нездоровая привычка, которая вызывает общественное осуждение. Возможно, вы бросили курить под внешним давлением. Я говорю о добровольном изменении вашего поведения, от которого жизнь других людей стала лучше.
Эми задумалась.
– А улучшение отношений с матерью считается?
Это было интереснее. У Эми с матерью сложились близкие отношения, даже очень близкие. Матери было далеко за семьдесят, и они каждый день общались. Но все разговоры сводились к мелким ссорам и вели к взаимному раздражению. Мать и дочь вели безнадежную игру, в которой каждая стремилась доказать свою правоту и неправоту собеседницы. «Любовь с тысячью ран», – так называла эту ситуацию Эми. Но однажды она вдруг поняла, что мать может скоро умереть. Ни одна из них не становилась моложе. И тогда Эми решила с