— А вот еще одно, — продолжает он читать. — «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить». Не уверен, что это можно куда-нибудь добавить, но посмотрим. Если «Фирмы не выполняют поставленных перед ними финансовых задач» и «Фирмы уже сократили все расходы, которые знали, как сократить», то «Существует беспрецедентное давление на фирмы, вынуждающее их к действиям, направленным на увеличение продаж». Вот оно, прямо под носом! Джим, ты согласен?
Вместо ответа Джим говорит:
— В основании дерева лежат три НЖЯ, и все они говорят о некомпетентности менеджеров. Я и без дерева знал, что это ключевая проблема. Это было для меня очевидно с самого начала.
— Джим, ты не прав, — Брендону неловко из-за комментария Джима.
Я же спрашиваю его более прямо:
— Джим, хочешь сказать, что все менеджеры вдруг стали некомпетентными? Брось. То, что ты сказал, по-моему, больше похоже на НЖЯ № 6: «Различные службы внутри фирмы обвиняют друг друга в недостаточно хорошей работе». Можешь присоединить это к дереву?
— Попробую, — улыбается он в ответ.
Пока они вдвоем возятся с этим, я еще раз внимательно изучаю список, пытаясь найти НЖЯ, которое было бы альтернативным объяснением замечанию Джима о некомпетентности. И тут же объявляется НЖЯ № 5: «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов». Я жду, пока Брендон и Джим закончат, и спрашиваю у них:
— Почему, по вашему мнению, большинство систем продаж не в состоянии провести быстрые и значительные улучшения?
— Потому что они не сумели разработать решение, которое ты со своими людьми применил в I Cosmetics.
— Но это решение не более чем здравый смысл. Как вы думаете, что удерживает их от разработки такого решения? Я задам вам еще более сложный вопрос. В любой фирме, которую вы знаете, менеджеру будет легко убедить руководство в необходимости перехода на эту систему или нет?
Они на минуту умолкают, потом Брендон говорит:
— Нет, это будет сделать крайне тяжело. Я уже говорил, эта система потребует изменений в оценке деятельности предприятий. А прийти к общему соглашению по этому вопросу крайне тяжело.
— А если еще добавить к этому искажения, вызываемые правилами учета производственных издержек, по которым снижение уровня товарно-материальных запасов приводит к огромным искусственным убыткам? Вы знаете, что из-за этого искажения я всерьез подумывал, не вернуть ли фирму Боба к старой системе распределения?
— Я тебя не виню, — говорит Брендон. — Сегодня утром я сам был близок к тому, чтобы предложить это сделать.
— Если вы со мной согласны, что тогда вы скажете об этом? Начну с общего положения. «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели».
Они, естественно, соглашаются, и я продолжаю:
— Если «Менеджеры пытаются управлять фирмами путем концентрации усилий на достижении локальных оптимумов» и «Для каждого типа операций менеджеры разрабатывают соответствующие показатели», то «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек».
— Наконец-то! — восклицает Джим. А Брендон объясняет:
— Нас предупреждали, что еще до конца поездки ты проешь нам всю печенку своими атаками на учет производственных издержек. Кое-кто даже говорил, что ты называешь учет производственных издержек «врагом номер один продуктивности».
— Очень смешно, — я начинаю раздражаться. — Все улучшения, которые я до сих пор проводил в производстве и разработке продуктов, противоречили всем правилам учета производственных издержек. Эффективность, отклонение от нормы, себестоимость продукта (можете продолжать сами), — я был вынужден пойти против всех этих понятий. И, если хотите знать, не раз играл с огнем. Если бы не скорость, с которой наши изменения улучшали конечные показатели, я бы сейчас с вами здесь не сидел.
— Ладно, давай дальше, — примирительно треплет меня по плечу Брендон. — Мы не спорим.
Все еще чувствуя раздражение, я возвращаюсь к «дереву».
— Есть еще одно проявление того же самого: «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период». Прежде чем вы начнете задавать вопросы, я бы хотел пояснить, что понимаю под «себестоимостью» в традиционном смысле этого слова. Я имею в виду то, как себестоимость измеряется на заводе по правилам учета производственных издержек.
— К сожалению, здесь мы с тобой спорить не будем, — уверяет меня Брендон. — Мы внимательно изучили все, что ты сделал в своем предыдущем подразделении, и должны с тобой согласиться. Ты на самом деле пошел против всех показателей деятельности на местах, и все твои улучшения отлично сработали. Единственное, в чем мы видим серьезную проблему, так это в том, что другие подразделения UniCo слишком медленно берут эти улучшения на вооружение. Но давай дальше, посмотрим, к чему ты ведешь.
— Теперь надо просто собрать все воедино. Если «Существуют важные показатели, которые фокусируются на локальном оптимуме, например показатели, основанные на учете производственных издержек», и «Многие действия, необходимые для улучшения времени выполнения заказов, надежности, качества, времени реагирования на заказ и обслуживания клиентов, не уменьшают себестоимость, а/или увеличивают себестоимость на короткий период», то «Производство и система распределения проводят улучшения недостаточно быстро/на недостаточном уровне» и «Отделы по разработке новой продукции не в состоянии разработать новый продукт достаточно быстро и надежно». Я только не вижу, как вывести из этого третье положение этой же группы: «Фирмы не разрабатывают достаточного количества инновационных идей в сфере маркетинга». Моя интуиция подсказывает, что оно как-то связано с остальными.
— Думаю, ты не ошибаешься, — говорит Джим. — Я еще думаю, что НЖЯ № 3 тоже как-то вовлечено в эту связь.
Я проверяю, о чем идет речь в НЖЯ № 3. Он прав. В чем разница между маржинальной прибылью и себестоимостью продукта? Просто одно — это цена минус другое. И если концепция себестоимости продукта вводит нас в заблуждение на производстве, возможно, что концепция маржинальной прибыли настолько же пагубна в сфере маркетинга.
Мы какое-то время пытаемся связать эти положения, но так и не приходим к твердому заключению. Уже почти двенадцать, а еще четыре НЖЯ пока остаются так и не присоединенными к «дереву».
НЖЯ № 3: «Все в больших случаях цена, которую рынок согласен платить, не оставляет достаточной маржинальной прибыли».
НЖЯ № 4: «Сейчас чаще, чем когда-либо, рынок наказывает тех поставщиков, кто не в состоянии работать в соответствии с его ожиданиями».
НЖЯ № 10: «Большинство новых торговых точек и новых/улучшенных продуктов съедают продажи в существующих точках/существующих продуктов».
НЖЯ № 11: «Высокий процент персонала по продажам не имеет необходимых профессиональных навыков».
Брендон встает, потягивается и предлагает:
— Ну что, может, на сегодня закончим?
— Давай закончим, — спешу я согласиться.
— Алекс, — чего-то еще хочет от меня Джим. — Завтра тебе надо быть с нами только на встрече после обеда. Поработаешь с этим утром?
— Придется, — вздыхаю я. — Я ведь пообещал, что до того как мы вернемся в Штаты, я найду ключевую проблему, являющуюся причиной всех НЖЯ.
— Пообещал. И теперь, я думаю, у тебя может это получиться.
Вернувшись в номер, я пытаюсь продолжить, но чувствую, что слишком устал. Уже за полночь, значит, дома сейчас чуть позже семи. Джули еще не дома, но за все время, что я здесь, я еще не разговаривал с детьми. Я снимаю трубку.
Это был очень короткий звонок. Сколько раз можно спросить: «Все в порядке?», «Как ты себя чувствуешь?», «Как дела?», «Что нового?» Когда вернусь домой, займусь поиском тем для разговоров с детьми. Это просто никуда не годится.
Глава 16
Уличное движение, как и прогноз продаж, никогда нельзя точно предсказать. Зная, что движение в Лондоне еще хуже, чем в Нью-Йорке, мы галопом провели последнюю встречу: кому хочется опоздать на обратный рейс домой? Теперь нам придется торчать в Хитроу битых три часа.
В таком месте, как зал ожидания бизнес-класса в терминале 4, мне еще бывать не приходилось. Огромный выбор напитков, впечатляющий ассортимент маленьких красивых сэндвичей, аппетитные пирожные, и все бесплатно.
Так что же я жалуюсь? Неужели было бы лучше сидеть сейчас в пробке? Странное существо человек. Если действительность не отвечает нашим ожиданиям, если принятая предосторожность оказывается напрасной, мы чувствуем разочарование. Я даже знаю людей, жалующихся на то, что они никогда не получали по страховке.
Думаю, люди заслуживают того, что они получают. Вот и у нас появилась причина для жалоб: только что объявили, что наш рейс задерживается по техническим проблемам. О дальнейшем нам сообщат через час. Ну да, я это уже проходил. Самые долгие задержки начинаются именно таким образом.
Джули утверждает, что всегда можно проблему трансформировать в возможность. Но только не эту. А вообще-то, почему бы и нет? Я не доволен подарком, который ей купил. Это красивый кашемировый свитер, но я не смог найти расцветку, которая бы лучше всего подходила ей. Я рассчитывал еще разок пробежаться по магазинам сегодня утром, но вместо этого работал над «деревом» Джима. А сейчас у меня есть время, и, говорят, в этом терминале неплохие ювелирные магазины. Может быть, найду что-нибудь, что само бросится в глаза: «Купи меня».
Вернувшись в зал ожидания с платиновым браслетом и серьезной брешью на счете, я с удовольствием потягиваю холодное пиво. В общем и целом поездка прошла удачнее, чем я рассчитывал. Я однозначно заработал массу очков у Брендона и Джима. Переговоры по фирме Боба идут лучше, чем я мог надеяться, — вероятно, за нее удастся получить хорошую цену. Ситуация со Стейси неясная. Но лучше всего обстоят дела с типографией Пита. Тему ее продажи мы даже не обсуждали и не собираемся делать этого до тех пор, пока положение на фирме окончательно не прояснится.