— Да, те же условия, что применяются к нам и нашим покупателям, будут применяться между нами и нашими поставщиками. Это поможет нам добиться единообразия в цепи. Но это также означает, что от своих поставщиков я буду требовать то же самое, что я предлагаю своим клиентам. Я держу запасы ближе к своим клиентам. Все, что им нужно, я поставляю в течение дня. От моих поставщиков мне нужен такой же уровень обслуживания.
— Если так, — говорит Скотт, — если ты намерен так серьезно отслеживать своевременность поставок, тогда ты должен будешь оценивать своих поставщиков в соответствии с показателем долларо-дней прохода.
— Конечно! — отвечает Крейг. — Для оценки любого звена цепи поставок будет использоваться не только показатель долларо-дней запасов, но и показатель долларо-дней прохода. Доверие — отличная штука, когда есть контрольные показатели.
— Мило получается, — комментирует Мэгги. — Одни и те же показатели как внутри звеньев, так и между ними. Крейг, ты отдаешь себе отчет в том, что такую систему может поддержать только ERP в исполнении «БиДжиСофт»?
— Полностью отдаю, — отвечает Крейг. — Кстати, ваша программа сможет управиться со всеми дополнительными требованиями, о которых мы тут говорили?
— Код уже готов.
— Тестирование прошел?
— Только в лабораторных условиях, — признается Скотт.
— Это не страшно, — говорит Крейг.
Мэгги облегченно вздыхает.
— Времени на тестирование у вас будет предостаточно. Мне надо будет убедить сотни компаний. И начинать работать сразу со всеми я не планирую. Знаете, в отношении вашей программы есть одна проблема. Я бы хотел ее с вами обсудить.
К их столику приближается официант с тележкой, на которой выставлены десерты. Мэгги наспех выбирает десерт и заказывает кофе для всех.
— Что за проблема? — спрашивает она.
— Мои клиенты и поставщики пользуются разными программами, иногда доморощенными. Их будет довольно трудно убедить перейти на «БиДжиСофт».
— Но в принципе это возможно? — спрашивает Скотт.
— Особых сложностей быть не должно, — говорит Мэгги. — В отличие от других крупных компаний, ты предлагаешь им внедрить то, что внедрил сам. Можно показать им результаты. Они никого не оставят равнодушным.
— «Пирко» — достаточно крупная компания, — отвечает Крейг, — чтобы заставить всех своих поставщиков и большинство клиентов считаться с ее мнением. Но перегибать палку нельзя. О чем бы я их ни просил, я не должен выходить за рамки разумного.
— А если ты их просишь перейти на единственную адекватную систему ERP, это за рамками разумного? — спрашивает Мэгги.
— Да, Мэгги, это за рамками. Те немногие из них, кого можно отнести к крупным компаниям, уже вложили достаточно денег во внедрение других систем ERP. Вряд ли они захотят от них отказываться. А большая часть компаний относится к средним и малым, у них и так нет ресурсов на внедрение вашей системы. Ни финансовых, ни людских.
— Это серьезное препятствие, — соглашается Скотт.
Немного помолчав, Крейг с невозмутимым видом отвечает:
— Не такое уж оно и серьезное, если вы сами готовы измениться.
Мэгги чуть не подпрыгивает:
— Только не надо предлагать нам делать это даром, или почти даром. Эту песню я очень хорошо знаю, так что ничего не получится.
— Мэгги, я тебя достаточно хорошо знаю. У меня и в мыслях этого не было, — уверяет ее Крейг и жестом подзывает официанта: — Я бы не отказался от чего-нибудь крепкого напоследок. А вы?
— Хочешь нас споить? — шутит Мэгги и добавляет, повернувшись к официанту: — Будьте добры, кофе по-ирландски.
— Мне коньяк, пожалуйста, — говорит Скотт.
Когда официант удаляется, Крейг продолжает:
— Мэгги, для нашей компании инвестиции в размере двухсот или трехсот миллионов долларов — обычное дело. Но я до сих пор помню, с каким трудом я принимал решение о покупке новой системы ERR. Знаешь, почему? Потому что инвестиции в компьютерную систему сильно отличаются от инвестиций во все остальное. Это не то же самое, что инвестиции в новую компанию, или в недвижимость, или в оборудование. Ты платишь такие деньги, и что ты получаешь на руки? То, что ты получаешь, нельзя ни перепродать, ни заложить. Мне было трудно принять это решение, и так же трудно будет моим поставщикам. Поэтому я подумал, что бы такое вы могли предложить компании, в результате чего вы получили бы те же деньги, но при этом значительно облегчили бы этой компании процесс принятия решения?
— Интересный подход, — говорит Скотт.
— Продолжай, — просит Мэгги.
— За последние три года я заплатил вам в совокупности около трехсот миллионов долларов. И я продолжу платить где-то по десять миллионов в год за обслуживание и все такое. Но знаете что? Я бы с радостью платил вам по сто миллионов в год сколько угодно времени, если бы мне не пришлось выкупать вашу программу и платить за ее внедрение.
Крейг резко замолкает.
— А за что бы ты платил по сто миллионов в год? — сосредоточенно спрашивает Мэгги.
— Как раз за то, что вы сделали. Ну, может быть, не только за это. Например, если бы вы взяли на себя все, что у меня в компании связано с информационными системами, я бы с удовольствием столько вам заплатил. Вы работаете с данными, мои люди вводят их, но работаете с ними вы. Вы следите за тем, чтобы у моих людей всегда была необходимая информация. Какие там используются компьютеры и программы — мне безразлично. Я не хочу ничего слышать об ошибках кода, о новых версиях, о новом оборудовании. Это все ваша головная боль. Мне нужны конечные результаты. Информация, которая доступна моим людям в нужное время, в нужном месте и в нужной им форме.
Мэгги и Скотт переглядываются. Какое-то время все молчат. Наконец Мэгги кивает, и Скотт говорит:
— Знаешь, Крейг, еще год назад я бы от души посмеялся над твоим предложением.
— Почему?
— Потому что это точно привело бы нас к банкротству.
— Почему?
— Когда клиент тебя о чем-то просит, зная, что ему не придется платить, он будет постоянно требовать что-то новое: новые функции, новые модули, новые шаблоны и так далее. Но на самом деле все это клиенты просят, даже несмотря на то, что им приходится за это платить. Поэтому у нас возникло бы две альтернативы. Первая: мы делаем все, что просят клиенты, и вскоре разоряемся. Вторая: мы расстраиваем наших клиентов и вскоре разоряемся. Но в случае с «Пирко» и при существующих обстоятельствах я готов подумать.
— А в чем разница? Чем мы так отличаемся от других?
— Вы стали отличаться со временем. Крейг, с тех пор, как вы начали применять ТОС, количество запросов на новые функции сократилось в разы по сравнению с тем, как это было раньше. А оставшиеся запросы основаны на реальных и осмысленных требованиях, а не на капризах. Видишь ли, система в «Пирко» подчиняется теперь совсем другим правилам. Любой запрос подкрепляется теперь обоснованием с точки зрения экономических результатов. По сравнению с тем, что было раньше, это как небо и земля. Ты согласна, Мэгги?
— Согласна, и Ленни тоже согласился бы. Но все дело в том, Скотт, что раньше люди работали с противоречивыми показателями. Как можно увеличивать показатели локальной эффективности, одновременно стремясь к сокращению запасов и времени исполнения? Самое смешное, они думали, что это возможно, если только компьютер сделает это… потом еще это… а потом еще и то. Вот почему они постоянно просили что-то новое.
— Ты права, Мэгги. Абсолютно права. В общем, Крейг, мы готовы рассмотреть твое предложение, но только при условии, что компании, о которых пойдет речь, заранее согласятся применить целостный подход ТОС. Все оценивается по влиянию на экономические результаты работы, в краткосрочной или долгосрочной перспективе. И к черту локальные оптимумы.
— Скотт, ты ломишься в открытую дверь. Мы об этом уже говорили. Для того чтобы стать ценным звеном в цепи поставок, любая компания должна будет сделать то, что уже сделали мы. Именно такие компании меня и интересуют. Я готов плотно над этим поработать.
Мэгги кивает и обращается к ним обоим:
— А как же мелкие компании? Сколько, по-вашему, они смогут заплатить?
Крейг уже продумал все детали.
— Столько же, сколько и «Пирко», — отвечает он и тут же в ответ на удивленный взгляд Мэгги, добавляет: — В относительном выражении. Сто миллионов — это один процент годового оборота «Пирко». Убедить других платить по такому же принципу будет не так сложно. Один процент от оборота. На самом деле сегодня они, вероятнее всего, платят вам больше. Итак, вы готовы?
— Крейг, я надеюсь, ты не ждешь, что мы ответим прямо сейчас? — спрашивает Мэгги.
— Прямо сейчас мне ответ не нужен. Когда вы сможете ответить? Как вы понимаете, это имеет ключевое значение для моей стратегии в отношении цепи поставок.
— Крейг, на первый взгляд меня все устраивает, — отвечает Мэгги. — То, что ты предлагаешь, может решить одну из наших основных проблем. Я уже давно ломаю голову над тем, как нам решить проблему насыщения нашего рынка. В настоящий момент нам постоянно приходится искать новых клиентов. Твое предложение может решить эту проблему раз и навсегда. Разовая сделка в результате может превратиться в бесконечный поток выручки.
Причем, внушительный поток. Это обеспечит нам невероятную стабильность, — она делает паузу и затем обращается к Скотту: — Слушай, в долгосрочной перспективе это позволит тебе увеличить темпы роста. Как ты считаешь?
— Мэгги, это позволит нам увеличить темпа роста уже в ближайшем будущем, — отвечает Скотт. — В предложении Крейга есть еще одно большое преимущество. Оно дает нам неплохую возможность укрепиться на рынке средних компаний. Мы несколько лет думали, как проникнуть на этот рынок и заработать на нем. Речь идет о том, чтобы использовать нашу обширную клиентскую базу крупных компаний в качестве рычага для выхода на рынок средних и малых компаний.
— Рычага? — смеется Крейг. — Да это настоящий бульдозер! Если мы только объявим, что «Пирко» предпочитает работать с компаниями, которые примут наше практичное предложение, и если мы ясно и честно, ничего не утаивая, объясним нашу идею взаимовыгодного сотрудничества, сколько из наших поставщиков и клиентов пойдут нам навстречу?