Итого 100 штук
- О'кей, значит, вы сделали только 19 штук в первый час, - говорю я.
- Да, организация заняла немного больше времени, чем мы рассчитывали, один парень задержался на обеде, - говорит Пит, - но к часу у нас уже было 19 штук, и робота можно было запускать работать.
- А в следующий час вы недовыполнили норму на 4 штуки, - говорит Боб.
- Да, ну и что, посмотри, что было в следующий час. Мы перевыполнили норму на 3 штуки. Затем, когда я увидел, что мы еще опаздываем, я переговорил со всеми и сказал как важно нам сделать этот заказ до конца смены.
- И все забегали быстрее, - говорю я.
- Правильно, - отвечает Пит, - И мы нагнали задержки вначале.
- Да, 32 штуки за последний час, - говорит Боб, - что ты скажешь, Эл?
- Давай посмотрим, что творится у робота.
В пять минут шестого робот все еще переворачивает свариваемую деталь. Донован ходит взад-вперед. Фред подходит.
- А водитель не может подождать? - спрашивает Боб.
- Я его спрашивал, он говорит, что не может. У него есть еще другие маршруты, и если он подождет, то везде будет опаздывать, - говорит Фред.
Боб поворачивается к машине
- Что за дурацкий робот? У него было все, что ему надо.
Я хлопаю его по плечу.
- Смотри, вот почему.
Я показываю ему лист бумаги, который записал Фред по результатам работы робота. Из кармана рубашки я вытаскиваю еще один лист, который заполнил Пит. И складываю их вместе.
Вместе они выглядят так.
Итого = 90 штук.
- Ты видишь, что в первый час Пит поставил 19 штук, - говорю я. - А робот мог сделать 25, но Пит поставил только девятнадцать, поэтому 19 и было реальной пропускной способностью робота.
- Тоже самое в следующий час, - говорит Фред. - От Пита пришло двадцать одна штука, и робот смог проварить только двадцать одну штуку.
- Каждый раз отставание Пита, повторялось роботом, - сказал я. - А когда Пит сделал 28 штук, робот смог сделать только 25. Это значит, что когда пришла заключительная партия в тридцать две штуки, у робота было еще необработанные 3 штуки с прошлого часа. Поэтому он не смог начать сразу выполнять последнюю партию.
- О'кей, я все понял, - сказал Боб.
- Ты знаешь самое большое отставание Пита, - сказал Фред, - было в 10 штук, это и есть то количество, которое мы имеем в конце пятого часа у робота.
- Этот эффект математически я пытался объяснить сегодня утром, - говорю я, - Максимальное отклонение одной операции будет начальным отклонением для следующей операции.
Боб полез в кошелек.
- Ну, я думаю, что должен тебе 10 баксов.
- Знаешь что, - говорю я, - вместо того, чтобы платить мне, лучше дай деньги Питу, чтобы он мог купить кофе или что-то еще для своих молодцов. Это будет способ сказать спасибо за их работу.
- Да, классная идея, - говорит Боб. - Мне жаль, что мы не смогли отгрузить этот заказ сегодня. Я надеюсь, что у нас такого не повторится.
- Мы не можем об этом беспокоиться сейчас, - говорю я. - Результат, который мы имеем сегодня - мы чему-то научились. Но я хочу тебя тебе сказать одну вещь: смотри внимательно за тем, что поощряешь.
- Что ты имеешь ввиду?
- Разве ты не видишь? Не имеет значения сделал Пит эту сотню или нет потому, что мы так и не отгрузили заказ, - говорю я. - А Пит со своими людьми думает, что они герои. Обычно и мы так думали. Но это не так.
18
Когда я приезжаю домой, дети встречают меня у двери. Мама в своей стихии, пар на кухне поднимается струями. Я делаю заключение, что скоро будет ужин и все под контролем. Шарон сияет от радости.
- Угадай, что было! - говорит она.
- Сдаюсь, - отвечаю я.
- Мамочка звонила, - говорит Шарон.
- Правда!
Я смотрю на мать. Она качает головой.
- Дэйви говорил с ней по телефону, - говорит мама, - я с ней не разговаривала.
Я смотрю на Шарон.
- И что сказала мамочка?
- Она сказала, что любит меня и Дэйви, - ответила Шарон.
- И она сказала, что ее еще не будет некоторое время, - добавил Дэйви, - но чтобы мы о ней не беспокоились.
- Ты взял номер телефона, куда я могу перезвонить ей? - спросил я.
Он отводит взгляд и смотрит в пол.
- Дэвид! Ты же должен был спросить у нее номер телефона, если она позвонит.
- Я спрашивал…- пробубнил он, - но она сказала, что она не хочет давать его мне.
- О!
- Извини, пап.
- Ладно, Дэйв. Хорошо, что спросил.
- Пора за стол, - радостно сказала мама.
Этот раз мы кушали не в молчании. Моя мама делала все, что могла, чтобы развеселить нас. Она рассказывала истории о Великой Депрессии и о том, как прекрасно, что у нас есть все на столе.
Утро вторника было более спокойным. Присоединяясь к стараниям своей мамы я отправил детей в школу а себя на работу. В 8:30 Боб, Стаси, Лау и Ральф в моем кабинете. Мы обсуждаем случившееся вчера. Я замечаю, что сегодня они более внимательны. Может потому, что они убедились, что идея работает у них на глазах, поэтому я говорю.
- Эта комбинация зависимости и вариаций то, с чем мы сталкиваемся каждый день, - говорю я, я думаю, что это объясняет, почему у нас так много просроченных заказов.
Лау и Ральф рассматривают вчерашнюю таблицу.
- Я что если бы вторую операцию выполнял не робот, а кто-то из людей? - спрашивает Лау.
- У нас бы была еще одна последовательность отклонений, которая еще более усложнила бы ситуацию, - говорю я, - Не забывайте, что у нас было только две операции. Вы можете себе представить, что было бы, если бы у нас была последовательность из десяти или пятнадцати операций, каждая со своим распределением случайностей, на изготовление одной детали. А некоторые из наших операций включают сотни деталей.
Стаси в замешательстве. Она спрашивает.
- И как тогда мы сможем управлять всем, что здесь происходит?
- Это вопрос на миллион долларов: как мы можем управлять пятидесятью тысячами или - кто знает? - пятидесятью миллионами отклонений, которые существуют на нашем производстве.
- Нам нужно будет купить новый сервер, чтобы следить за всеми вариациями, - говорит Ральф.
- Новый компьютер нас не спасет. Сбор данных сам по себе не даст нам возможность лучше управлять.
- Как на счет увеличения цикла поставки? - спрашивает Боб.
- Ты на самом деле думаешь, что более длинный цикл поставки гарантирует нам выполнение заказа Хилтона Смита? - спросил я его. - Что мы знали про этот заказ до вчерашнего дня, Боб?
- Да я что? - заерзал Боб, - я говорю, что нам нужно иметь больший запас времени, чтобы покрыть всякие задержки.
- Длинный цикл поставки увеличивает связанный капитал, - говорит Стаси, - а это не то, что ведет нас к цели.
- Конечно, я знаю, - говорит Боб. - Я- не против. Причина, почему я упомянул о цикле поставки, я хочу знать, а что в данном случае можно со всем этим сделать?
Все поворачиваются ко мне.
- Единственное, что мне понятно, нам надо изменить способ учета пропускной способности оборудования. Мы не можем измерять ее отдельно. Реальная пропускная способность оборудования зависит от того, в каком месте завода оно находится. Любая попытка выровнять пропускную способность по правилу снижения издержек все рушит. Нам не следовало бы делать этого вообще.
- Но все остальные делают, - говорит Боб.
- Да, делают. Или жалуются на это. Как мы можем увидеть сами это самая глупая вещь, которую можно придумать.
- А как же другие производители выживают?
Я сказал им, что сам удивляюсь. Я подозреваю, что чем ближе завод к состоянию сбалансированного, с помощью неправильных усилий менеджеров и инженеров, тем больше события ведут к кризису и завод очень скоро разбалансируется потому, что необходимо привлекать рабочих с других участков, требовать работать сверхурочно или нанимать только что уволенных рабочих. Инстинкты выживания перевешивают ложные убеждения.
- Хорошо, но опять же, что нам с этим делать? - спрашивает Боб, - мы не можем нанимать рабочих без согласия объединения. И мы уже имеем распоряжение запрещающее работу сверхурочно.
- Может быть, сейчас самое время позвонить Ионе? - спрашивает Стаси.
- Я думаю, что ты права, - говорю я.
Фрэн тратит час на то, чтобы найти, где сейчас находится Иона. Еще час проходит, прежде чем он перезванивает. Как только он звонит, я говорю секретарю собрать персонал у меня в кабинете, чтобы они могли слышать, о чем мы говорим. Пока они собираются, я рассказываю ему походе с Герби, где я обнаружил значение того, что он мне говорил и что я понял о последствиях двух феноменов на моем заводе.
- Мы знаем сейчас, что не должны наблюдать каждое место изолировано от остальных и пытаться урезать в нем расходы. Мы должны оптимизировать систему в целом. Некоторые ресурсы должны иметь большую пропускную способность, чем другие в начале последовательности операций, кое-где намного большую. Правильно?
- С тебя причитается, - говорит Иона.
- Отлично. Приятно слышать, что мы немного продвинулись. Единственная причина, по которой я звоню, нам нужно знать, что делать с тем, что мы имеем?
- Следующее, что тебе нужно сделать, научиться различать два типа ресурсов на своем заводе. Один тип, как я его называю - узкое звено [15]. Другой, конечно же, не узкое звено.
Я шепчу остальным, чтобы они начали делать пометки.
- Узкое звено, - продолжает Иона, - это любой ресурс, чья пропускная способность равна или меньше потребности в нем. А не узкое звено - любой ресурс, чья пропускная способность больше, чем потребность в нем. Понятно?
- Да.
- Как только ты научишься различать эти два типа ресурсов, - говорит Иона, - у тебя появится простор для дальнейших аналогий.
- Но, Иона, где здесь должен появиться рыночный спрос? - спрашивает Стаси. - Должно быть какое-то соотношение между ним и пропускной способностью оборудования.