— Да, я так и сказал, — говорю я наконец. — Но мне и в голову не пришло, что вы остановите работу и не перейдете к следующему пункту, если не окажется нужных заготовок.
Марио смущенно переминается с ноги на ногу.
— Ладно, а где нужные вам заготовки? — спрашиваю я.
— Понятия не имею, — отвечает он. — Можно назвать полдюжины адресов. Но я думаю, Боб Донован уже кого-нибудь отправил на поиски.
— Ладно, слушайте, — говорю я. — Пришлите сюда наладчиков, чтобы готовили станок к любой следующей детали из списка, для которой есть заготовки. Эта железяка должна работать все время!
— Есть, сэр, — отвечает Марио.
Дымясь от злости, я собираюсь вернуться в кабинет, чтобы по пейджеру вызвать к себе Донована и выяснить причину прокола. Но на обратном пути, проходя мимо токарного участка, я замечаю его. Он разговаривает с Отто, мастером участка. Я не знаю, насколько приватна их беседа. Отто выглядит испуганным. Я останавливаюсь и жду, когда Боб закончит разборку и заметит меня.
— Вы знаете, что происходит? — начинаю я, когда Боб подходит ко мне.
— Да, знаю. Потому-то я здесь.
— В чем проблема?
— Никаких проблем. Обычный производственный процесс.
Со слов Боба становится ясно, что заготовки, которые ждут на участке ЧПУ, уже неделю как застряли здесь. Отто занимался другими партиями деталей. Он ничего не знал о важности заготовок, предназначенных для NCX-10. Для него эта партия как любая другая — скорее даже второстепенная, если судить по размеру. Когда Боб прибыл сюда, рабочие изготавливали совсем другую, очень крупную партию. Отто не хотел останавливать процесс, пока, конечно, Боб не разъяснил ему, что к чему.
— Черт возьми, Эл, все получается, как прежде, — говорит он. — Они наладили станки на одну деталь, а сейчас им приходится прерывать работу на середине, чтобы мы могли закончить просроченный заказ. Одно и то же!
— Вот и давайте подумаем, — говорю я.
Боб качает головой:
— О чем тут думать?
— Нужно понять причину, — говорю я. — В чем проблема?
— На участок NCX-10 не поступили детали, и рабочие не смогли сделать то, что им было приказано, — произносит Боб.
— А причина была в том, что эти детали были задержаны избыточным ресурсом, изготавливающим детали для избыточных ресурсов, — говорю я. Теперь спросим себя, почему это произошло?
— Потому, что мастер этого участка старался не допустить простоя, — говорит Боб.
— Правильно. Ведь если бы он простаивал, кто-нибудь вроде вас непременно намылил бы ему шею, — говорю я.
— Да, а если бы я не намылил, вы намылили бы мне, — произносит Боб.
— Согласен. Но даже при том, что этот участок все время занят работой, это не помогает нам приблизиться к цели, — говорю я.
— Ну, не скажите…
— Не помогает, Боб! Вот смотрите, — я указываю ему на заготовки для NCX-10. — Эти детали нам нужны сейчас, а не завтра. Те детали, которые они делали до сих пор, нам могут не понадобиться еще недели или даже месяцы — а может, и никогда не понадобятся. Таким образом, продолжая вытачивать детали, не имеющие отношения к «узким местам», Отто фактически мешает нам выполнить заказ и заработать деньги.
— Но он же не знал! — вступается за Отто Боб.
— Именно. Он не делал различий между важной партией деталей и второстепенной, — говорю я. — А почему?
— Ему никто не сказал.
— Пока вы не пришли, — говорю я. — Но вы же не можете быть одновременно повсюду, и подобная ситуация будет повторяться снова и снова. Как же нам довести до каждого на заводе, какие детали наиболее важны?
— Нужна какая-то система, — отвечает Боб.
— Отлично, — говорю я. — Давайте этим и займемся, чтобы не наступать каждый раз на одни и те же грабли. И прежде чем мы что-либо предпримем, нужно еще раз удостовериться, что на обоих «узких участках» люди работают над самыми приоритетными заказами.
Боб перебрасывается несколькими фразами с Отто, чтобы убедиться, что тот понял, что нужно делать, и мы вдвоем отправляемся на «узкие участки».
После инспекции мы возвращаемся в мой кабинет. По лицу Боба я вижу, что он все еще озабочен случившимся.
— Что не так? Кажется, я вас не совсем убедил, — говорю я.
— Эл, какой толк в том, если мы будем раз за разом заставлять людей прерывать работу и переналаживать станки на детали для «узких мест»? — спрашивает он.
— Мы должны любой ценой избегать простоев на этих участках, — говорю я.
— Но какова будет эффективность работы остальных девяносто восьми процентов рабочих центров в подобной ситуации?
— Боб, не надо сейчас об этом думать. Просто обеспечивайте работой «узкие места». Я убежден, что так будет правильно. А вы нет?
— Может, это и правильно, — отвечает он, — но для этого мне приходится нарушать все существующие правила.
— Значит, правила таковы, что их нужно нарушить, — говорю я. — Может быть, они изначально были плохими. Вы же знаете, что нам постоянно приходилось прерывать процессы для отгрузки срочных заказов. Разница между тогда и теперь в том, что сейчас мы заранее намереваемся сделать это, а не подчиняемся просто внешнему давлению. Мы должны верить в то, что делаем.
Боб кивает в знак согласия. Но я знаю, что он поверит только железным доводам. Я и сам, наверное, такой же, если быть откровенным.
Проходит несколько дней, прежде чем нам удается разработать систему, решающую эту проблему. И вот в восемь часов утра в пятницу, когда начинает работу первая смена, я сижу в заводской столовой, наблюдая за входящими рабочими. Рядом со мной сидит Боб Донован.
Наученный опытом, я решил, что чем большее число людей будет знать о наших «узких местах» и их важности, тем лучше. Сейчас мы проведем пятнадцатиминутное собрание со всеми работниками завода — и мастерами, и простыми рабочими. Потом мы точно так же поставим в известность рабочих второй смены, а поздно вечером я подъеду, чтобы побеседовать с третьей сменой. Когда все рабочие первой смены в сборе, я встаю и говорю:
— Все вы знаете, что наш завод в последнее время переживает трудности. Но вы, может быть, не знаете, что нам по силам изменить это положение. Вас собрали здесь, чтобы ознакомить с новой системой, которая начинает действовать с сегодняшнего дня… системой, которая, как мы надеемся, сделает наш завод более продуктивным, таким, каким он был в прошлом. Сейчас я вкратце расскажу вам предысторию создания этой системы, а потом Боб Донован объяснит, как она работает.
Стремление ограничить выступление четвертью часа не позволяет нам слишком вдаваться в подробности. Но, используя аналогию с песочными часами, я кратко объясняю собравшимся суть «узких мест» и важность того, чтобы отдавать приоритет тем деталям, которые в технологической цепочке проходят термообработку и обработку на станке с ЧПУ. Поскольку времени у меня мало, за другими подробностями я отсылаю слушателей к новому бюллетеню, который заменит старую заводскую многотиражку и где будут публиковаться новости об успехах завода.
Затем я передаю микрофон Доновану, и он объясняет рабочим, как мы собираемся расставлять приоритеты, чтобы все знали, что нужно делать и в какой последовательности.
— К концу сегодняшнего дня вся незавершенная продукция будет помечаться пронумерованными ярлычками, — говорит он, держа перед собой несколько образцов. — Ярлычки будут двух цветов — красные и зеленые. Красный ярлык означает, что данная партия имеет высший приоритет. Такими ярлыками будут помечаться все детали, которые должны пройти через «узкие участки». Когда на ваше рабочее место поступает партия деталей с красными ярлыками, вы должны сразу начинать работать с ней.
Далее Боб разъясняет, что означает «сразу». Если работник занят другим делом, он может заканчивать начатую работу, если это займет не более получаса. Во всяком случае, с учетом времени переналадки, работа над деталями, помеченными красными ярлыками, должна начаться не более чем через час после их поступления.
— Если детали поступают тогда, когда вы находитесь в процессе наладки, немедленно прервите наладку и готовьте станок к работе с деталями, помеченными красными ярлыками. Закончив работу с ними, вы можете вернуться к тому, что делали раньше. Второй цвет — зеленый. Когда у вас есть выбор между деталями с красными и зелеными ярлыками, вы должны сначала обрабатывать детали с красными ярлыками. Кстати, подавляющее большинство деталей будет иметь зеленые ярлыки. Но вам следует приступать к работе с ними, если только на очереди нет деталей с красными ярлыками. С приоритетом цветов разобрались. Но что делать, если у вас несколько партий с ярлыками одного цвета? На каждом ярлыке есть номер. Вы должны отдавать предпочтение партии с меньшим номером.
Донован разъясняет еще некоторые моменты, отвечает на пару вопросов и передает слово мне.
— Это собрание было моей идеей, — говорю я. — Я решил оторвать вас на пятнадцать минут от работы главным образом потому, что хотел, чтобы все услышали это сообщение одновременно и, я надеюсь, лучше разобрались в происходящем. Но еще одна причина заключается в том, что мы с вами уже слишком давно не слышали хороших слов о нашем заводе. То, о чем вы узнали сегодня, — это начало изменений к лучшему. Но еще только самое начало. Будущее нашего завода и безопасность ваших рабочих мест будут обеспечены лишь в том случае, если завод в самое ближайшее время начнет приносить прибыль. Самое лучшее, что вы можете сделать в этом направлении, — сотрудничать с администрацией. Действуя сообща, мы сможем добиться того, чтобы и наш завод в целом заработал.
Позже в тот же день в моем кабинете звонит телефон.
— Привет, это О'Доннел. Я насчет ваших новых правил в отношении обеденных перерывов. Дерзайте, мы не будем возражать.
Я сообщаю эту новость Доновану. Такими вот небольшими победами заканчивается неделя.
В субботу, в 19:29, я подъезжаю на своем вымытом, начищенном «бьюике» к дому Барнетов. Беру с заднего сиденья букет цветов и ступаю на тротуар. В 19:30 звоню в дверь.