Главная новость — важные контракты, добытые для нас отделом маркетинга. После моего разговора с Джонни мы получили полдюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью был тот факт, что в результате всех предпринятых нами мер эффективность повысилась, а не снизилась. Сразу после того как мы начали отпускать исходные материалы согласно потребностям участков термообработки и NCX-10, эффективность несколько упала. Но это было вызвано тем, что мы избавлялись от лишних запасов. Когда же избыточные запасы израсходовались, — а это произошло довольно быстро благодаря росту выработки, — эффективность снова пошла вверх.
Две недели назад мы начали работать с наполовину уменьшенными партиями деталей. В результате эффективность производства не только не снизилась, а создается впечатление, что рабочие заняты даже больше, чем раньше.
Это объясняется тем, что произошла одна поистине удивительная вещь. До уменьшения размеров партий рабочие центры частенько простаивали из-за отсутствия работы — и это при том, что мы едва пробирались через завалы запасов. А все потому, что рабочему центру приходилось ждать, пока предшествующий ему на технологическом маршруте ресурс не завершит работу с особенно большой партией заготовок. Если не вмешивались диспетчеры, операторы погрузчиков, как правило, дожидались, пока будет готова вся партия, прежде чем переправить ее на следующий участок. На самом деле так происходит и сейчас. Но поскольку сами партии стали вдвое меньше, детали готовы к переправке на следующий рабочий участок гораздо раньше.
Еще мы много раз превращали избыточные ресурсы во временные «узкие места». Это вынуждало рабочие центры, расположенные «ниже по течению», простаивать, что негативно сказывалось на эффективности. Теперь же, притом что мы признали необходимость периодических простоев избыточных ресурсов, реальное время простоев сократилось.
С тех пор как размеры партий уменьшились, производственный процесс протекает более равномерно, чем когда-либо прежде. Странно, но простои, которые у нас безусловно есть, стали менее заметными. Теперь вместо того, чтобы сидеть без дела по два часа, людям приходится делать за день несколько вынужденных перерывов в работе продолжительностью минут десять-двадцать каждый. По общему мнению, так намного лучше.
Еще хорошая новость: уровень запасов на заводе — самый низкий за все время его существования. Груды деталей и узлов стали значительно меньше. Как будто бы сюда нагрянул целый караван грузовиков и все вывез. Собственно, примерно так и случилось. Мы отгрузили все лишние запасы в виде готовой продукции. Разумеется, важно, что нам удалось не дать новой незавершенке занять место прежней. Сейчас у нас в цехах есть только те запасы, которые нужны для удовлетворения текущего спроса.
Но есть и плохая новость. О ней-то я и думаю в тот момент, когда слышу за спиной тихие шаги по ковру.
— Эл?
— Да.
— Что ты делаешь в темноте?
— Не спится.
— Что-то случилось?
— Ничего особенного.
— Тогда почему не ложишься?
— Я просто обдумываю кое-что.
Становится тихо. Я уже думаю, что Джулия ушла, но она здесь.
— Это связано с заводом? — спрашивает она. — Да.
— Но я считала, что все наладилось, — говорит она. — Что-то не так?
— С себестоимостью деталей, — отвечаю я.
Она садится возле меня:
— Может, расскажешь?
— Тебе правда интересно?
— Да.
И я ей рассказываю, что себестоимость деталей, похоже, выросла из-за увеличения количества наладок, которое было вызвано уменьшением размеров партий.
— Да? Это, наверное, не очень хорошо, — говорит Джулия.
— С точки зрения «политической» — плохо, а с точки зрения финансовой — никакой разницы нет.
— Как это? — спрашивает она.
— Ну… Знаешь, почему создается впечатление, что себестоимость выросла?
— Понятия не имею.
Я встаю, чтобы включить свет и взять бумагу и карандаш.
— Я тебе приведу пример, — говорю я. — Предположим, у нас есть партия из 100 деталей. Время наладки станка для работы с этими деталями составляет 2 часа, или 120 минут. Время обработки одной детали равняется 5 минутам. Таким образом, наши инвестиции времени в каждую деталь составляют 5 минут плюс 2 часа наладки, поделенные на 100. Получается 6,2 минуты на деталь. Таким образом, по правилам бухгалтерии, себестоимость детали включает в себя, помимо прочего, 6,2 минуты «живого» труда. Если же мы наполовину уменьшим партию деталей, время наладки останется прежним. Но оно делится уже на 50 деталей, а не на 100. Теперь мы имеем 5 минут времени обработки плюс 2,4 минуты наладки в расчете на одну деталь — итого 7,4 минуты «живого» труда.
Затем я объясняю жене, как рассчитывается себестоимость. Прежде всего, есть стоимость заготовки. Затем идет стоимость «живого» труда и, наконец, накладные расходы, которые обычно получают на основе стоимости «живого» труда, умноженной на какой-то коэффициент — в нашем случае на три. Так что на бумаге, если растет количество «живого» труда, растет и себестоимость.
— И значит, чем больше наладок, тем выше себестоимость, — говорит Джулия.
— Это так кажется, — возражаю я. — На самом деле это никак не отражается на наших расходах. Мы не увеличиваем число работников. Мы ничего никому не доплачиваем, выполняя наладки. Более того, себестоимость деталей в результате уменьшения партий даже снижается.
— Снижается? Почему?
— Потому, что мы уменьшили уровень запасов и увеличили доходы от продаж, — поясняю я. — Таким образом, при тех же накладных расходах, той же стоимости живого труда мы выпускаем больше продукции. Если мы изготавливаем и продаем больше продукции при тех же издержках, себестоимость снижается, а не растет.
— Так что, критерии неправильные? — спрашивает Джулия.
— Критерии исходят из предположения, что все работники завода должны быть полностью заняты и, следовательно, для увеличения количества наладок нужно нанимать новых людей. А это не так.
— И что ты собираешься делать?
Я смотрю в окно. Солнце уже над крышей соседнего дома. Я беру Джулию за руку.
— Что я собираюсь делать? Сводить тебя куда-ни- будь позавтракать.
Как только я вхожу в свой кабинет, появляется Лу.
— Еще плохие новости? — шучу я.
— Послушайте, — говорит он. — Кажется, я могу вам помочь выбраться из этой западни с себестоимостью.
— Да? Как?
— Я могу изменить базу, используемую для исчисления себестоимости деталей. Вместо того чтобы опираться в расчетах множителя на последние двенадцать месяцев — как положено, — мы можем ограничиться лишь последними двумя месяцами. Это сработает, потому что последние два месяца был значительный рост выработки.
— Хорошо, — отвечаю я, и во мне просыпается надежда. — Да, это может нам помочь. Тем более что последние два месяца в гораздо большей степени отражают то, что происходит у нас сейчас, нежели то, что творилось год назад.
— Да, все это очень хорошо, — говорит Лу. — Но имейте в виду, что, согласно существующей бухгалтерской отчетности, это липа.
— Пусть. Но у нас есть серьезное обоснование — наш завод теперь совсем другой. Ведь мы же действительно стали намного лучше, чем были.
— Эл, проблема в том, что Этан Фрост с этим не согласится.
— Тогда зачем вы это предложили? — недоумеваю я.
— Фрост не согласится, если узнает, — отвечает Лу.
Я медленно киваю:
— Понимаю.
— Я сделаю так, что при поверхностном прочтении ничего заметно не будет. Но если Фрост и его помощники копнут, то разоблачат нас как нечего делать.
— Думаете, баня может быть очень горячая?
— Да. Но если вы готовы рискнуть, то…
— …это даст нам пару месяцев, чтобы мы могли показать, на что реально способны, — заканчиваю я его мысль.
Я встаю и с минуту прохаживаюсь по кабинету, обдумывая все как следует.
Наконец я говорю Лу:
— Нет никакой возможности убедить Пича в том, что ситуация на заводе улучшилась, одновременно демонстрируя ему рост себестоимости. Если он увидит эти цифры и укрепится в мысли, что себестоимость растет, нам в любом случае не миновать головомойки.
— Так вы хотите попробовать? — спрашивает Лу.
— Конечно.
— Хорошо, но помните, если нас поймают…
— Не волнуйтесь. Я буду упражняться в чечетке.
Не успевает Лу выйти, как Фрэн сообщает по селектору, что звонит Джонни Джонс. Я снимаю трубку.
— Привет, — говорю я ему. Мы теперь почти что приятели — последние недели я общаюсь с ним по телефону чуть ли не каждый день, а иногда и по три-четыре раза на день. — Чем могу быть вам полезен?
— Помните нашего дорогого друга Баки Бернсайда? — спрашивает Джонс.
— Как можно забыть доброго старину Баки? Он что, продолжает жаловаться на нас?
— Нет, он больше не жалуется, — говорит Джонс. — Вообще мы давно ни с ним, ни с его людьми не общались. Собственно, поэтому я и звоню. Впервые за несколько месяцев они выразили желание снова купить у нас кое-что.
— И что их интересует?
— Модель 12. Тысяча штук.
— Потрясающе! — радуюсь я.
— Им нужна вся партия до конца месяца, — говорит Джонс.
— Так остается только две недели…
— Я знаю. Наши люди проверили на складах — мы можем наскрести только штук пятьдесят.
Итак, мы просили работу, и вот он предлагает нам остальные 950 штук изготовить до конца месяца.
— Гм… Джонни, послушайте, я знаю, что говорил вам, что нам нужно расширять бизнес, и вы подкинули нам несколько отличных контрактов, — говорю я. — Но тысяча единиц модели 12 за две недели — это уж слишком.
Он отвечает:
— Эл, честно говоря, я особо и не надеялся, что мы можем тут что-то сделать. Но я подумал, что должен поставить вас в известность — просто на всякий случай. Вам виднее. Ведь сумма немалая: тысяча единиц означает более миллиона долларов выручки.
— Да, я понимаю. Послушайте, а зачем им эти штуковины так быстро?
Джонс говорит, что навел справки и узнал, что заказ был первоначально поручен нашему главному конкуренту, который изготавливает изделия, очень похожие на модель 12. Конкурент взялся выполнить заказ за пять месяцев. Но время идет, и на этой неделе стало ясно, что в намеченные сроки он никак не укладывается.