— Конечно, этого достаточно. Более чем достаточно. Найти ответ, который все ищут, найти способ систематически оставаться на пути непрерывного совершенствования — большой успех. Но, Джулия, я говорю совсем о другом. Как нам продолжить быстрое совершенствование завода?
— А в чем проблема? Кажется, там все идет очень гладко.
Я вздыхаю:
— Не совсем так. Я не могу слишком активно искать новые заказы, потому что боюсь, что любой рост продаж породит новые «узкие места» и опять вернет нас к необходимости диспетчеризации — это будет настоящим кошмаром. С другой стороны, я не могу слишком сильно расширять штаты и парк станков — существующий уровень прибыли этого пока не позволяет.
— Мой нетерпеливый муж, — смеется она. — Похоже, тебе нужно просто посидеть и подождать, пока завод не заработает достаточно денег, чтобы оправдать новые инвестиции. Как бы то ни было, дорогой, очень скоро все это станет головной болью Донована. Пора тебе предоставить другим беспокоиться.
— Может, ты и права, — говорю я.
37
— Все-таки что-то не так, — говорит Ральф, когда все рассаживаются поудобнее. — Чего-то все равно недостает.
— Чего? — агрессивно спрашивает Боб, готовый всеми силами защищать наше новое творение.
— Если этап 3 сформулирован правильно… — Ральф говорит очень медленно. — Если мы должны подчинить все остальное решению, принятому в отношении ограничения, тогда…
— Да ладно вам, Ральф, — перебивает Боб. — Что значит «если мы должны подчинить»? Разве есть сомнения в том, что мы должны подчинить не-ограничения ограничениям? Разве не ваш компьютер задает режим работы завода так, чтобы все операции подчинялись нашему решению относительно работы «узких мест»?
— Я в этом не сомневаюсь, — извиняющимся тоном произносит Ральф. — Но когда природа ограничений меняется, разве не следует вносить аналогичные изменения в работу всех не-ограничений?
— Это разумно, — поддерживает его Стейси. — Так что вас беспокоит?
— Я не могу припомнить, чтобы мы вносили такие изменения.
— Он прав, — смиряется Боб. — Я тоже не помню.
— Да, мы ничего такого не делали, — подумав, соглашаюсь я.
— А может, надо было бы? — задумчиво спрашивает Боб.
— Давайте разберемся, — предлагаю я. — Когда у нас в первый раз изменилось ограничение?
— Это произошло, когда некоторые детали с зелеными ярлыками начали опаздывать к сборочному конвейеру, — уверенно отвечает Стейси. — Помните, мы боялись, что появились новые «узкие места»?
— Да, — говорю я. — И тогда приехал Иона и показал нам, что это были не новые «узкие места», а просто ограничение сместилось. Ограничением стало то, как мы обеспечиваем завод работой.
— Я еще не забыл тот шок, который испытал, когда мы стали задерживать отпуск материалов, невзирая на то, что люди и станки простаивали, — комментирует Боб.
— И как мы боялись, что эффективность снизится, — добавляет Лу. — Оглядываясь назад, я поражаюсь той смелости, с какой мы пошли на это.
— Потому что это отвечало здравому смыслу, — продолжаю я мысль Лу. — И дальнейший ход событий подтвердил нашу правоту. Таким образом, Ральф, мы действительно изменили работу не-ограничений — по крайней мере, в данном случае. Идем дальше?
Ральф не отвечает.
— Вас еще что-то беспокоит? — допытываюсь я.
— Да, — говорит он, — но я не могу пока точно сформулировать, что именно.
Я жду.
Стейси не выдерживает первой:
— В чем дело, Ральф? Вы, Боб и я разработали последовательность действий для «узких мест», то есть ограничений. Потом вы запрограммировали компьютер так, чтобы он на основе этого перечня рассчитывал даты отпуска материалов. Мы определенно изменили режим работы не-ограничений, если, конечно, не считать ограничением компьютер.
Ральф нервно усмехается.
— Затем, — продолжает Стейси, — я попросила своих людей строго следовать этому списку. Произошло весьма серьезное изменение в режиме их работы — особенно если мы вспомним, как давили на них мастера, требуя работы.
— Но вы должны признать, — замечает Боб, — что самое большое изменение произошло непосредственно в производственном процессе. Большинству людей было очень трудно понять, что на самом деле мы не хотим, чтобы они работали без остановок. Не забывайте, что опасность очередного сокращения штатов продолжала висеть над нами.
— Наверное, все это правильно, — сдается наконец Ральф.
— А что стало с тем методом, который мы использовали одно время — красные и зеленые ярлыки? — интересуется Лу.
— Ничего, — отвечает Стейси. — А что должно было случиться?
— Спасибо вам, Лу, — оживляется Ральф. — Именно это меня и мучило. — Обратившись к Стейси, он продолжает: — Вы помните, ради чего мы внедрили систему ярлыков? Мы хотели установить четкие приоритеты, чтобы каждый рабочий знал, что самое важное и над чем нужно работать в первую очередь, а что второстепенное.
— Верно, — отвечает Стейси. — Именно ради этого. А, я поняла. Сейчас — в отличие от того, что было в прошлом, когда мы отпускали материалы только ради того, чтобы загрузить всех работой, — все задания имеют примерно одинаковую важность. Дайте-ка подумать.
Думаем все.
— Вот черт! — восклицает Стейси.
— Что такое? — спрашивает Боб.
— Я только что поняла, как подпортили нам жизнь эти проклятые ярлыки.
— В смысле? — недоумевает Боб.
— Я в замешательстве, — отвечает Стейси. — Я сама жаловалась на проблемы с этими шестью-семью ресурсами, ограничивающими производительность, всех поставила на уши, дошла до того, что потребовала ограничить рост производства. А теперь я вижу, что создала все эти проблемы собственными руками.
— Объяснитесь, Стейси, — прошу я. — Мы что-то не в курсе.
— Разумеется. Скажите, когда зеленые и красные ярлыки имеют смысл? Только когда перед рабочим центром образуется очередь и у работника есть выбор между дожидающимися своей очереди партиями: тогда он в первую очередь работает с деталями с красными ярлыками.
— И что?
— Самые большие очереди, — продолжает Стейси, — образуются перед «узкими местами», но как раз там ярлыки совершенно неуместны. Сравнительно большие очереди образуются также перед РОП. Эти ресурсы частично работают с «красными» деталями, проходящими через «узкие места», но обрабатывают и большое количество «зеленых» деталей, которые идут на сборку, минуя «узкие места». Сегодня они отдают приоритет «красным» деталям. Это естественным образом задерживает поступление на сборочный конвейер «зеленых» деталей. Мы вмешиваемся, когда бывает уже довольно поздно, когда «прорехи» в предсборочном буфере очевидны. Тогда и только тогда мы отправляемся на эти рабочие центры и в приказном порядке меняем приоритеты — по сути дела, восстанавливаем важность «зеленых» деталей.
— Так вы хотите сказать, — произносит как громом пораженный Боб, — что, если мы откажемся от ярлыков, будет намного лучше?
— Да, именно так. Если мы отменим ярлыки и рабочие станут действовать по старинке — обрабатывать все детали по мере их поступления — «первым пришел — первым вышел», — в буферах будет возникать меньше «прорех», моим людям не нужно будет искать заторы, и…
— И мастерам не нужно будет постоянно менять приоритеты, — заканчивает фразу Боб.
Я хочу убедиться, что все правильно понял:
— Стейси, так вы утверждаете, что ваше предупреждение насчет тех ограниченных ресурсов было ложной тревогой? Мы можем безопасно наращивать сбыт?
— Думаю, что так, — отвечает она. — Этим объясняется самая большая загадка, не дававшая мне покоя: почему в буферах перед «узкими местами» прорех сравнительно мало, а перед сборочным конвейером их образуется все больше. Кстати, друзья, тот факт, что «прорех» становится все больше, указывает на то, что со временем мы столкнемся с проблемой нехватки мощностей, но не в ближайшем будущем. Я должна заняться ярлыками немедленно. Завтра вы их уже не увидите.
— Что ж, дискуссия оказалась весьма плодотворной, — подвожу я итог. — Давайте продолжим. Когда у нас было снято второе ограничение?
— Когда мы начали отгружать заказы значительно раньше срока, — отвечает Боб. — То, что мы в состоянии выполнить заказ на три недели раньше срока, явно показывает, что ограничение уже не в сфере производства, а в сфере сбыта. Теперь уже нехватка заказов не давала заводу зарабатывать больше.
— Правильно, — соглашается Лу. — Как вы думаете, изменили мы что-нибудь в работе не-ограничений?
— Я ничего не менял, — говорит Боб.
— Я тоже, — произносит Ральф. — Стоп, минуточку! А с какой стати мы продолжаем отпуск материалов, ориентируясь на пропускную способность печей и NCX-10, если они больше не являются ограничениями?
Мы переглядываемся. Правда, с какой стати?
— И еще вопрос. Почему мой компьютер показывает, что эти рабочие центры по-прежнему являются ограничениями и заставляют нас продолжать загружать их на все сто процентов?
Я смотрю на Стейси:
— Вы понимаете, что происходит?
— Боюсь, что да, — признается она. — Сегодня определенно не мой день.
— Я все гадал, почему так медленно реализуются запасы конечной продукции, — говорю я.
— Может, кто-нибудь из вас объяснит, в чем дело? — требует Боб.
— Давайте вы, Стейси.
— Господа, не смотрите на меня так. Столько лет имея дело с завалами готовой продукции, любой на моем месте действовал бы подобным образом.
— Действовал как? — не выдерживает Боб. — Может, перестанете говорить загадками?
— Мы знаем, как важно было для нас обеспечить непрерывную работу «узких мест», — говорит Стейси. — Помните? «Час, потерянный в „узком месте“, — это час, потерянный всем заводом». И когда я заметила, что нагрузка на «узкие места» снижается, то приказала производить изделия впрок, на склад. Это было глупо, теперь я понимаю, но на тот момент, по крайней мере, запасы готовой продукции у нас были сбалансированы примерно на шесть недель вперед. Ничего общего с той ужасной ситуацией, которая у нас была, когда на складах мы имели гигантские завалы одних изделий и полное отсутствие других.