Когда люди хвалят книгу, это комплимент автору. Еще больший комплимент автору, когда люди начинают рекомендовать книгу своим знакомым. Но высший комплимент — когда люди покупают книгу большими партиями, чтобы потом дарить. И именно это произошло. «Мы и 3000 экземпляров не продадим…» Смеху подобно!
Клиенты повалили к нам. Было любопытно наблюдать, как менялось отношение к книге со стороны моих сотрудников. Полная энтузиазма реакция клиентов озадачила их до такой степени, что они, наконец, и сами прочли ее. Два месяца спустя все заболели амнезией — в один голос твердили, что с самого начала были горячими сторонниками этой книги. Я не стал спорить.
Начали приходить письма от поклонников — директора заводов спешили сообщить о реализме моей книги: «Книга „Цель“ в точности отражает реалии нашего завода. Мы можем назвать имена прототипов ваших персонажей». Некоторые корреспонденты даже обвиняли меня в том, что я прячусь где-то на их заводе.
Прошло какое-то время, и я стал получать письма, рассказывающие о конкретных результатах внедрения моей системы. Один менеджер писал: «Ваша книга — и не роман вовсе, а документальное повествование. Мы в точности повторили все действия Алекса Рого, и результаты, достигнутые им, повторились и у нас. Единственное отличие между вашей книгой и моей жизнью в том, что моя жена все еще не вернулась». Многие письма содержали в себе приглашение посетить то или иное предприятие. Некоторые приглашения я принял.
Как все это отразилось на мне лично? Не так, как можно было бы ожидать. Я переживал, пожалуй, самый трудный период своей жизни. Я ощущал себя между молотом и наковальней. Я почти сдался.
Когда я писал «Цель», то старался сосредоточиться на необходимости изменить парадигму, господствующую в промышленности. Мы знали, что было главным камнем преткновения, который мешал заводам достичь более высокого уровня продуктивности. И чтобы сфокусировать на этом содержание книги, я несколько ослабил значение нашего компьютерного планировочного пакета. Не то чтобы я не считал такое программное обеспечение необходимым. Наоборот, я полагал, что наши программы, или какие-то их вариации, обязаны быть на каждом заводе.
И вот письма, а потом и посещения предприятий заставили меня признать один печальный факт. Действительность показала, что программное обеспечение, мое любимое детище, которым я так гордился, оказалось помехой на пути к лучшим результатам. Те заводы, которые следовали принципам, изложенным в «Цели», и успешно внедрили их в свои производственные процессы, достигали лучших результатов и в более короткие сроки, чем те клиенты, которые тратили кучу денег на наше программное обеспечение и обучение. Почему так произошло?
Мне потребовалось некоторое время, чтобы разобраться в этом, но объяснение, к которому я пришел, оказалось весьма простым: усилия, которые работники предприятий затрачивают на внедрение программного обеспечения, отвлекают их внимание от необходимых перемен — от изменения фундаментальных концепций, правил учета и процедур. Как мы теперь могли, не поступаясь совестью, продолжать убеждать компании покупать нашу продукцию?
Вы можете представить серьезность проблемы, с которой я столкнулся? Ответственность перед акционерами и служащими компании требовала от меня работать как обычно. Ответственность же перед клиентами и совесть требовали остановить продажи нашего основного продукта.
Я был на распутье, но действительность все решила за меня. Когда человек начинает выказывать серьезные сомнения в состоятельности своего продукта, его неуверенность неминуемо передается окружающим. А без твердой уверенности в своей правоте такой революционный продукт продавать невозможно. Процесс перемен, описанный в «Цели», подорвал уверенность наших людей в том, что это программное обеспечение действительно необходимо, а когда они обращались со своими сомнениями ко мне, я мог эти сомнения только усилить. Неудивительно, что, несмотря на рост числа потенциальных клиентов, обращавшихся к нам, объем продаж стал снижаться.
Я был на грани. Пакет программ, в разработку которого я вложил почти десять лет упорного труда, который я считал главным достижением своей жизни, как оказалось, приносит больше вреда, чем пользы. Компания, моя гордость и радость, гибла на моих глазах, и казалось, что единственный путь к спасению — поступиться честью. Мы переживали очень трудное время. Думаю, что от капитуляции меня тогда удержали лишь гордость и инерция.
Прошло еще несколько месяцев. Реальность сначала тихонько стучалась в мое окно, потом принялась колотить в него со всей силы. И тут произошло еще одно удивительное событие, настолько странное, что я долго не мог поверить своим глазам.
Большинство читателей «Цели» соглашались с основными идеями этой книги настолько, что называли их «здравым смыслом». И тем не менее они эти идеи не внедряли! Они по-прежнему игнорировали ограничения, пытаясь совершенствовать все то, что они умели совершенствовать, продолжая оправдывать инвестиции, рассчитываемые на основе себестоимости, продолжая принимать решения на основе их воздействия на уровень себестоимости продукции, продолжая использовать скомпрометировавшие себя правила бухучета. И это происходило даже в тех компаниях, где решением руководства всем сотрудникам было поручено прочитать «Цель»! Почему так получалось?
Почему при том, что с написанным в «Цели» соглашались все, внедрять идеи книги брались очень немногие? Было ясно, что чего-то очень важного не хватает. Но чего?
Я стал задавать этот вопрос людям, которые хвалили мою книгу, и очень внимательно слушал, как они объясняют невозможность внедрить эти идеи на их предприятиях. И основные преграды, мешавшие практической реализации «Цели», в скором времени стали ясны.
Список их удивительно короток:
1. Неспособность донести идеи книги до всех работников компании.
Нелегко объяснить основное содержание «Цели» за десять минут. Нелегко сделать это и за час, и за два, и за восемь. Это вообще нелегко объяснить. Альтернативный вариант: дать каждому прочитать книгу самому. Увы, не все люди склонны вообще читать книги, а те, кто читает, книги по бизнесу не любят.
2. Неспособность претворить уроки «Цели» в действенные процедуры управления и производства в условиях конкретного предприятия.
Обычно это препятствие интерпретируют так: «наши „узкие места“ постоянно перемещаются» или «у нас совершенно уникальная ситуация». Нет, это были не жалкие оправдания. Эти люди говорили правду, как бы мне ни горько было ее слышать. Они указывали на то, что я сделал дело не полностью. В своей книге я раскрыл недостатки существующей производственной парадигмы и обнажил суть парадигмы, призванной заменить существующую (и это я сделал неплохо), но я не показал процесс производства в условиях новой парадигмы. Я привел лишь примеры, но не расписал процедуру целиком. А примеров не всегда достаточно, чтобы на их основе экстраполировать весь процесс.
3. Неспособность убедить тех, кто принимает решения, допустить некоторые изменения в бухучете.
Это последнее препятствие было особенно сильным на тех предприятиях, которые представляли собой не самостоятельные компании, а входили в состав более крупных корпораций, и свидетельствовало о том, что я плохо проработал вопрос разъяснения необходимых перемен.
Так почему эти препятствия мешали не всем? У всех компаний, которым удалось достичь успеха после выполнения рекомендаций одной лишь книги, была общая черта: ими руководили харизматичные и склонные к аналитическому мышлению директора. Этим директорам удавалось убедить окружающих благодаря своей харизме, а затем их исполненные энтузиазма подчиненные, используя свой опыт и интуицию, разрабатывали необходимые процедуры.
Я начал с энтузиазмом искать средства преодоления вышеназванных препятствий. Менее чем через три месяца мы разобрались с основами — была четко артикулирована необходимость изменения финансовых показателей и выработаны правила логистических процедур — «барабан-буфер-веревка» и «управление буферами». Это было легко. Далеко не так просто было обучить всему этому моих сотрудников. Они всеми силами противились переменам. Воскресенье, которое я посвятил тому, чтобы обучить их новой однодневной презентации, они назвали «кровавым воскресеньем».
Но борьба была неравной. На моей стороне была логика, а их было меньше двухсот человек. В скором времени благоприятная реакция со стороны рынка вызвала новую эпидемию амнезии. Вдруг все разом полюбили новую презентацию. Боб Фокс помог мне на базе этой презентации написать новую книгу, названную «Гонка». Ларри Гэд сделал все возможное, чтобы поскорее издать ее. Таким образом, удалось разрешить второе и третье препятствия. После этого я все свое внимание обратил на первую проблему.
И здесь я снова воспользовался компьютером. Нет, я не модифицировал программный пакет, а использовал компьютер в том, в чем он столь высокоэффективен, — в играх.
Я начал разрабатывать увлекательные обучающие игры, которые помогли бы людям изобретать необходимые процедуры. Если и есть что-то сильнее по воздействию, чем роман, то это компьютерная игра. Но было уже слишком поздно. Время ушло.
Акционеры были более чем недовольны финансовыми показателями нашей компании. Из машины по производству денег мы превратились в бездонный колодец, пожирающий деньги. Когда они поняли, что в мои планы не входит резкий рост продаж программного обеспечения, они решили, что я превратился для компании из актива в пассив, и указали мне на дверь. Затем они по одному разогнали лучших работников, «зараженных» моими идеями.
Я учредил Институт Авраама Голдрата, назвав его именем своего покойного отца, и мы бросили все силы на разработку обучающих игр. Менее чем через два месяца появились прибыли. Но гораздо важнее было то, что мы оказались способны обеспечивать нашим клиентам положительные результаты со скоростью, сравнимой с той, о которой говорилось в «Цели». Жизнь снова повернулась к нам светлой стороной.