ещали две недели? Они вообще потеряют всякое доверие. Это приведет к сворачиванию всей компании.
- А что еще можно сделать?
- Наверно ничего. Но это не меняет конечный результат: будущие доходы упадут.
- Я понял, - говорит Лау. - И еще сверхурочные сожрут весь бюджет сверхурочных за квартал.
- Забудь о бюджете, - говорю я. - Когда Боб будет отчитываться, я уже буду президентом объединения. Увеличение сверхурочных - увеличение операционных расходов. Суть в том, что генерация дохода упадет. Операционные расходы возрастут и увеличение буферов означает, что увеличится связанный капитал. Все движется в противоположном направлении от того, в котором должно двигаться.
-Точно, - соглашается он.
- Где-то я ошибся. - говорю я. - Эта ошибка заставляет нас откатываться назад. Ты знаешь, Лау мы до сих пор не знаем, что мы делаем. Наша способность видеть, похожа на сплавление через пороги. Мы больше реагируем, чем планируем.
- Но ты должен согласиться, что мы реагируем все лучше и лучше.
- Это не успокаивает, Лау, мы также и двигаемся намного быстрее, чем раньше. Я чувствую, как будто я еду и смотрю только в зеркало заднего вида. И когда уже совсем поздно, мы делаем срочные корректировки. Это не очень хорошо. Это совсем не хорошо.
40
Я возвращаюсь вместе с Лау из правления. Последние две недели мы делаем это каждый день. Настроение нельзя назвать прекрасным. Теперь мы знаем все мельчайшие детали того, что происходит в объединении и картина удручает. Единственная яркая краска - мой завод. Нет, пора привыкать, что это завод Донована. Яркая краска - лишь образ. Это настоящий спаситель.
Донован успешно справился со всеми проблемами до того, как клиенты получили повод для жалоб. Восстановить доверие службы маркетинга заняло некоторое время, но с моей помощью на обе стороны все будет О'кей.
Этот завод настолько хорош, что я с Лау через некоторое время забыли, где там входы и выходы. Отчеты в объединение давали впечатление, что все прекрасно. Только когда нам пришлось прорабатывать детали отделения завода, картина выяснилась. И она была неприятная. Просто бедственная.
- Лау, я думал мы сделали все правильно, и знаем, что нужно делать.
- Ты о чем? - говорит он. - Мы еще ничего не сделали.
- Мы собрали данные, тонны данных.
- Да, и проблема в данных, - говорит он. - Я никогда не видел такого беспорядка. В каждом отчете отсутствует как минимум проверочные данные. Ты знаешь, что я обнаружил сегодня? Они даже не могут составить отчет о последних поставках. Информация есть, но, ты не поверишь, она разбросана в трех различных местах. Как можно управлять в такой обстановке?
- Лау ты ушел от темы.
- Я? Ты знаешь, что при правильном подходе мы можем снизить открытых дебиторов до четырех дней?
- И это спасет объединение, - говорю я с сарказмом.
- Нет, - говорит он с усмешкой, - но поможет этому.
- Поможет?
Раз Лау не отвечает, я продолжаю.
- Ты действительно веришь, что это поможет? Посмотри Лау, с чем мы столкнулись? Что ты хотел для себя, когда просил эту работу? Помнишь?
- Я не знаю, о чем ты говоришь, - отвечает он раздраженно. - Ты хочешь, чтобы я исправил те вещи, которые невооруженным взглядом видно - неправильные.
Как ему объяснить? Попытаюсь объяснить.
- Лау, предположим, что ты справишься со снижением срока до четырех дней. Насколько улучшатся генерация дохода, связанный капитал и операционные расходы?
- Они увеличатся слабо. Основной воздействие будет на свободную наличность. Ты можешь начихать на эти четыре дня. Но улучшение объединения требует много маленьких шажков. Если каждый сделает свой вклад, вместе мы сможем спасти объединение.
Я еду молча. То, что говорит Лау, имеет место быть, но откуда-то я знаю, что он не прав.
- Лау помоги мне тогда. Я знаю, что улучшение объединения требует много маленьких шажков, но…
- Но что? - говорит Лау. - Алекс, ты очень нетерпелив. Знаешь, Рим был построен не за один день.
- Но я не проживу столько лет.
Лау прав. Я нетерпелив. А каким я должен быть? Сохранили бы мы свой завод, если бы я был спокоен? И я знаю это. Да маленькие шаги необходимы, но это не значит, что мы можем удовлетвориться ими. Нам нужно осторожно выбирать, на чем концентрироваться, иначе…
Теперь я на твердой земле.
- Какое ты считаешь влияние способа оценки связанного капитала по уровню складов готовой продукции, которую имеет объединение.
- Значительное.
- Насколько значительное? Ты можешь сказать в цифрах?
- Боюсь, что нет. Даже приблизительно.
- Давай сделаем это вместе. Ты заметил увеличение готовой продукции, которую держит объединение на складах?
- Да, заметил, - отвечает он. - Но чему ты удивляешься? Этого и следовало ожидать. Продажи упали и чтобы показать прибыль они затоваривают склады, генерируя фиктивную прибыль в связанном капитале. Я понял, что ты имеешь в виду. Мы можем использовать этот показатель, чтобы оценить уровень связанного капитала. Ух-ты, запас на 70 дней.
- Прекрасно, - говорю я. - Сравни это с четырьмя днями. Над чем надо работать? Более того, какое влияние на генерацию дохода.
- Я не вижу никакого, - отвечает он. - Я вижу влияние на денежные средства, на связанный капитал, на операционные расходы, но не на генерацию дохода.
- Правда? - говорю я безжалостно. - Какая причина того, что они не представляют новые модели? Можешь вспомнить?
- Да, - говорит он медленно. - Они убеждены, что представление новых моделей заставит их объявить существующие - устаревшими. А это окажет непоправимые последствия на итоговые финансовые показатели.
- Значит, мы продолжим предлагать старый хлам вместо нового. Мы продолжим терять долю рынка, но не показываем плохого баланса. Ты понимаешь, какое воздействие будет на генерацию дохода?
- Да, понимаю. Ты прав. Но Алекс, ты знаешь что? С некоторыми дополнительными усилиями я думаю, что я потяну их вместе. Мы можем работать над проблемой оценки связанного капитала и обращать больше внимания на поставки.
Он так и не понял, но сейчас я думаю, что смогу справиться с этим.
- А как насчет заводских показателей? - спрашиваю я.
- Это ящик Пандоры.
- Какие проблемы здесь? Чуть больше, чем четыре дня? А как насчет того факта, что отдел продаж до сих пор принимает решения на основе формальной себестоимости и желаемой нормы прибыли? А как насчет трансфертных цен между нашими объединениями, это настоящий монстр. Назвать что-нибудь еще?
- Подожди, подожди, - он поднимает руки. - Ты к чему-то ведешь. Предполагаю, что ты хочешь сказать, что я берусь за открытых дебиторов потому, что знаю что здесь делать, пока все остальное…
- Боишься? - спрашиваю я.
- Честно, да.
- Вот и я боюсь, - бормочу я. - Откуда начнем? И куда двинемся дальше?
- Нам нужно найти процесс, - говорит он. - Это очевидно. Очень плохо, что открытый нами пятишаговый процесс оказался ошибочным. Но… Подожди минутку, Алекс, это не так. В конце концов, проблема была не в том, что появлялись новые узкие звенья. Это была несоответствующая защита существующих узких звеньев. Может быть, мы используем пятишаговый метод.
- Я не вижу, как, но это надо проверить. Может мы заедем на завод и там это попробуем?
- Конечно, Мне надо сделать несколько телефонных звонков, но это не проблема.
- Конечно, - говорю я. - А мне нужно сделать несколько распоряжений.
- Ты прав, - говорит он. - Это очень важно, но не срочно. Это может подождать до завтра.
- Определите узкие звенья системы, - читает Лау с доски. - Мы это возьмем в качестве первого шага?
- Я не знаю, - говорю я. - Давай вспомним, почему мы это написали. Ты помнишь, что это было?
- Смутно, - говорит он. - Это было что-то вроде следствия того, что мы приняли генерацию дохода в качестве основного показателя.
- Боюсь что твое 'смутно' не очень подходит. По крайней мере, не в начале нашего анализа. Давай вспомним все с самого первых принципов.
- Я полностью за, но что ты называешь 'первыми принципами'?
- Я не знаю. Что-то базовое, что принимается без сомнений, - говорю я.
- Отлично, У меня есть один для тебя. Каждая организация создана ради какой-то цели. Мы не создаем организации только ради их существования.
- Правильно, - смеюсь я. - Похоже, я знаю некоторых людей в некоторых организациях, которые забыли об этом.
- Вашингтоне, ты имеешь ввиду?
- И там тоже. Я думаю о нашей корпорации, но кого это волнует. Давай продолжим. Другой базовый принцип в том, что любая организация состоит из более, чем одного человека, иначе это не организация.
- Правильно, - говорит Лау. - Но я не вижу смысл этого. Я могу дать тебе много правильных свойств организации вообще.
- Да наверно можешь, Но посмотри на вывод, который мы получили недавно. Если любая организация создана для достижения какой-то цели, и она состоит из более, чем одного человека, то мы можем сделать вывод, что цель организации требует синхронизации более, чем одного человека.
- Логично. - говорит он. - В противном случае не надо создавать организацию, достаточно будет прилагать усилия поодиночке.
- А если нам нужны синхронизированные усилия, то вклад каждого отдельного человека в цель организации напрямую зависит от работы остальных.
- Это очевидно, - и немного улыбнувшись, он добавляет. - Очевидно для всех, кроме нашей системы оценки показателей.
Хотя я целиком согласен, я игнорирую его последний вывод.
- Если требуются синхронизированные усилия и вклад каждого звена сильно зависит от взаимодействия с остальными, то мы не можем игнорировать то, что организация это набор связей, ее нужно рассматривать как цепочку.
- Или как сеть, - поправляет он меня.
- Да, но сеть предполагает несколько независимых цепочек. Чем больше организация, тем больше взаимовлияний между различными связями, тем меньше количество независимых цепочек можно рассматривать.