С наступлением темноты Лу отправляется домой. Я остаюсь. Я сижу за столом, положив перед собой лист бумаги, и записываю три показателя, которые, как мы выяснили с Лу, являются центральными в определении того, зарабатывает ли компания деньги: чистая прибыль, КОИ (коэффициент окупаемости инвестиций) и движение наличности.
Я пытаюсь понять, есть ли среди этих трех факторов один, развивая который не в ущерб другим, я мог бы реализовать свою цель. По личному опыту я знаю, что есть много игр, в которые любит играть высшее руководство. Оно может, например, сделать так, чтобы организация в этом году получила больше прибыли за счет прибылей в будущих годах (например, урезать финансирование научно-исследовательского отдела или что-нибудь в этом роде). Оно может сделать так, чтобы любой из трех факторов выглядел великолепно в ущерб другим. Кроме того, соотношения между этими факторами могут сильно варьироваться в соответствии с потребностями предприятия.
Но что интересно…
Если бы я был Дж. Бартом Грэнби III, сидящим на самом верху иерархической башни моей компании, и если бы моей власти над компанией ничто не угрожало, мне не нужно было бы играть во все эти игры. Мне не нужно было бы искусственно улучшать один из показателей за счет игнорирования других. Я хотел бы, чтобы рост наблюдался и в прибыли, и в отдаче инвестиций, и в оборотных средствах — во всех трех направлениях. Я хотел бы, чтобы все три параметра росли непрерывно.
Так вот в чем дело. Мы бы реально зарабатывали деньги, если бы могли обеспечить одновременный и постоянный рост в этих трех направлениях.
Значит, цель состоит в следующем: зарабатывать деньги, увеличивая чистую прибыль и одновременно повышая окупаемость инвестиций и поступление денежных средств.
Я записываю эту цель.
Теперь я чувствую себя на коне. Все наконец-то сходится. Я нашел ясную и четко очерченную цель. Я выработал три взаимосвязанных критерия оценки движения к цели. И я пришел к выводу, что одновременный рост всех трех показателей — это то, к чему нам нужно стремиться. Неплохо я поработал сегодня. Думаю, Иона может гордиться мной.
Теперь я спрашиваю себя: как установить прямую связь между этими тремя показателями и тем, что происходит на заводе? Если бы мне удалось найти какую-то логическую взаимосвязь между нашей повседневной деятельностью и общими показателями работы компании, я имел бы некую точку отсчета, позволяющую мне выяснить, продуктивна та или иная деятельность или нет, приближает она нас к цели или отдаляет от нее.
Я подхожу к окну и смотрю во тьму.
Полчаса спустя в голове у меня становится так же темно, как и за окном.
Голова полнится идеями о прибыли, инвестициях и стоимости живого труда, но все они очень стандартны. Это те же мысли, которые передумал каждый за последние сто лет. Если я последую по этой цепочке дальше, то приду к тем же выводам, что и все остальные, а это значит, что я ни на йоту не продвинусь в своем понимании происходящего.
Опять тупик.
Я отворачиваюсь от окна. За моим столом стоит книжный шкаф. Я беру с полки справочник, листаю его, ставлю обратно, беру другой, листаю, ставлю обратно.
Ладно, хватит. Поздно уже.
Я смотрю на часы — и меня охватывает ужас. Одиннадцатый час. Вдруг я вспоминаю, что даже не позвонил Джулии и не предупредил, что не приеду ужинать. Она, конечно, злится — она всегда злится, если я не звоню.
Я набираю номер. Джулия снимает трубку на другом конце провода.
— Привет, — говорю я. — У меня сегодня ужасный день.
— Вот как? Что еще новенького? — язвит она. У меня денек тоже не из приятных.
— Ну хорошо, у нас обоих ужасный день. Извини, что не позвонил раньше. Совсем замотался.
Долгая пауза.
— Ладно, я все равно не смогла найти няню, — наконец говорит Джулия.
Тут до меня доходит. Наша вчерашняя несостоявшаяся вечеринка была перенесена на сегодня.
— Ну прости, Джулия. Я виноват. Совершенно вылетело из головы, — говорю я.
— Я приготовила обед, — говорит она. — Прождала два часа, но ты так и не объявился, и я пообедала без тебя. Твоя доля в микроволновке, если захочешь.
— Спасибо.
— Помнишь нашу дочь? Ну, такая маленькая девочка, которая без ума от тебя? — спрашивает Джулия.
— Не надо так.
— Она весь вечер прождала тебя у окна, пока я не уложила ее спать.
Я закрываю глаза.
— Почему?
— Она приготовила тебе какой-то сюрприз.
— Послушай, — говорю я. — Я буду дома через час.
— Можешь не торопиться, — отвечает Джулия.
Она вешает трубку, прежде чем я успеваю попрощаться.
Да, торопиться домой в такой ситуации, пожалуй, не стоит. Я беру каску и очки и отправляюсь с визитом к Эдди, начальнику второй смены, — пообщаться и посмотреть, как идут дела на заводе.
В офисе Эдди не оказалось. Он где-то в цеху. Наконец я вижу, что он идет из дальнего конца цеха. Ждать приходится минут пять.
В Эдди меня всегда что-то раздражало. Он компетентный начальник. Не выдающийся, но на уровне. Однако меня нервирует не его работа. Что-то другое.
Я наблюдаю за ровным шагом Эдди: каждый следующий шаг в точности повторяет предыдущий.
Тут до меня доходит. Это и раздражает меня в Эдди — то, как он ходит. Ну, не только это, конечно; его походка лишь характеризует его как личность. Он немножко косолап, и, когда идет, создается впечатление, что идет по прямой и очень узкой линейке. Плотно прижав руки к туловищу, Эдди ходит так, словно когда-то прочитал в каком-то учебнике, как нужно правильно ходить.
По мере приближения Эдди я думаю о том, что он за всю свою жизнь, наверное, ни разу не совершил чего-то неподобающего. Точнее сказать, он всегда делает то, чего от него ждут. Я зову его «мистер Правильный».
Мы говорим о ходе выполнения каких-то заказов. Как обычно, все делается бесконтрольно. Эдди, разумеется, этого не понимает. На его взгляд, все нормально. А что нормально, то правильно.
В мельчайших подробностях он рассказывает мне, чем его смена занимается сегодня. А меня так и тянет спросить, что он сегодня делает с точки зрения достижения чистой прибыли.
Мне хочется спросить: «Скажите, Эдди, как последний час нашей работы отразился на коэффициенте окупаемости инвестиций? И кстати, что ваша смена сделала для улучшения положения с оборотными средствами? Мы зарабатываем деньги?»
Не то чтобы Эдди не слышал таких слов. Просто все эти заботы — не из его мира. Его мир измеряется количеством деталей в час, числом отработанных человеко-часов, количеством выполненных заказов. Чистая прибыль, КОИ, движение оборотных средств — с Эдди об этом и не поговоришь. Абсурдно думать, что мир Эдди можно измерить этими тремя критериями. По его мнению, связь между тем, чем занимается его смена, и финансовыми показателями компании очень туманная и зыбкая. Даже если бы я сумел открыть Эдди глаза на проблемы внешнего по отношению к заводу мира, все равно было бы очень трудно установить четкую связь между ценностями и интересами завода и ценностями и интересами управления компании. Они слишком разные.
На середине своего рассказа Эдди замечает странное выражение моего лица.
— Что-то не так? — спрашивает он.
7
Когда я возвращаюсь домой, меня встречает темнота. Горит только одна лампочка. Входя, я стараюсь не шуметь. Верная своему слову, Джулия оставила мне поесть в микроволновке. Открыв дверцу микроволновой печи, чтобы посмотреть, какое восхитительное угощение ждет меня, я слышу за спиной шорох. Я оборачиваюсь и вижу на пороге кухни Шерон, дочку.
— О, да это же мисс Маффет! — восклицаю я. — Как у нас делишки сегодня?
Она улыбается:
— Нормально.
— А что это ты не спишь так поздно?
Она делает шаг вперед и протягивает мне конверт. Я сажусь на кухонный стол и присаживаю дочку на колено.
— Там мой табель, — говорит она.
— Не шутишь?
— Ты должен посмотреть.
Я смотрю.
— У тебя все пятерки! — восклицаю я.
Я обнимаю и целую ее.
— Вот это здорово! Молодчина, Шерон. Я горжусь тобой. И держу пари, больше у вас в классе таких отметок ни у кого нет.
Шерон кивает. После этого она рассказывает мне о своих успехах, но через полчаса у нее окончательно слипаются глаза. Я отношу ее в постель.
Сам я спать не хочу, хотя ужасно устал. Уже минула полночь. Я сижу на кухне, ем и думаю. Моя дочка учится на одни пятерки, а я вот-вот останусь без работы.
Может, мне лучше сдаться и использовать оставшееся время на поиски нового места работы? Судя по словам Селвина, этим сейчас занимаются все сотрудники филиала. Чем я лучше их?
Я пытаюсь убедить себя, что позвонить в кадровое агентство — лучшее, что я могу сделать в подобной ситуации. Пытаюсь, но не могу. Работа в другой компании означала бы для нас с Джулией переезд в другой город. Может быть, мне бы даже повезло настолько, что я получил бы более высокую должность, чем занимаю сейчас (хотя это сомнительно, поскольку мои успехи на нынешнем посту управляющего звездными не назовешь). Но главным возражением против этого я считаю то, что это выглядело бы как бегство. Я не могу себе этого позволить.
Не то чтобы я чувствую себя чем-то обязанным этому заводу, этому городу, этой компании, но какую-то ответственность я действительно ощущаю. И кроме того, я отдал «ЮниКо» много лет своей жизни и хочу получить отдачу, хочу, чтобы эта инвестиция оправдалась. В конце концов, когда речь идет о последнем шансе, три месяца лучше, чем ничего.
И я решаю сделать за эти три месяца все, что в моих силах.
Но такая мысль порождает новые вопросы: что именно я реально могу сделать? Я и до сих делал то, что было в моих силах, что я знал и умел. И если я буду продолжать делать то же самое, пользы будет немного.
К сожалению, у меня нет времени, чтобы вернуться к учебе и заново изучить теорию. У меня нет времени даже на чтение журналов, газет и отчетов, стопками пылящихся в моем кабинете. У меня нет ни времени, ни средств для общения с консультантами, проведения исследований и т. п. И даже если бы у меня были и время, и деньги, я не уверен, что все это позволило бы мне узнать намного больше того, что я знаю сейчас.