— Скажите, Алекс, у вас на заводе есть излишки запасов? — спрашивает он.
— Есть, — отвечаю я.
— Много?
— Пожалуй, много.
— Очень много?
— Хорошо, очень много. Но к чему вы клоните?
— Вы понимаете, что избыточные запасы могут создаваться лишь избыточным трудом? — спрашивает Иона.
После минутных раздумий я вынужден признать, что он прав. Станки сами не работают — избыточные запасы создаются людьми.
— И что вы предлагаете? — спрашиваю я. — Еще сократить людей? У меня и так от штата остался лишь скелет.
— Нет, я не предлагаю вам сокращать штаты. Я призываю лишь задуматься над тем, как вы распоряжаетесь производственными мощностями завода. Позвольте мне сказать вам, что нынешнее положение вещей не отвечает цели.
Подходит официант и ставит на стол два элегантных серебряных кофейника, кувшин со сливками и наливает кофе в чашки. Пока он это делает, я задумчиво смотрю в окно. Через несколько секунд я чувствую, как Иона тянет меня за рукав.
— Происходит вот что, — говорит он. — В мире существует спрос на определенное количество того, что вы производите. А у вашей компании есть достаточное количество ресурсов, чтобы удовлетворить этот спрос. Но прежде чем продолжить, я хочу спросить: вы знаете, что я подразумеваю под «сбалансированным заводом»?
— Сбалансированный ассортимент продукции? — спрашиваю я.
— Сбалансированный завод — это, в сущности, то, к чему стремится каждый производственный менеджер. Это завод, где производственные ресурсы и их мощности четко уравновешены существующим рыночным спросом. Знаете, почему менеджеры стремятся к этому?
— Потому, — отвечаю я, — что, если производительность ресурсов недостаточна, мы не можем реализовать потенциально возможную выработку. А если мощностей избыток, это лишние финансовые расходы. Мы упускаем возможность снизить операционные издержки.
— Да, именно об этом думает каждый, — говорит Иона. — И среди менеджеров существует тенденция по возможности сокращать мощности, чтобы станки не простаивали, чтобы у каждого была работа.
— Да, мы как раз об этом и говорили, — соглашаюсь я. — На своем заводе мы делаем то же самое. Это происходит на всех заводах, которые я знаю.
— И что, ваш завод сбалансированный? — спрашивает Иона.
— Ну, настолько сбалансированный, насколько это в наших силах. Разумеется, часть наших станков простаивает, но чаще всего в этом случае речь идет об устаревшем оборудовании. И людей мы стараемся по возможности сокращать или отправлять в неоплачиваемый отпуск. Ну а идеально сбалансированных заводов нигде и никогда не было и не будет.
— Забавно, что я тоже нигде не видел сбалансированных заводов, — говорит Иона. — Но почему вы думаете, что никто и никогда не преуспеет в этом деле?
— Я могу привести множество доводов, — отвечаю я. — Первая причина в том, что условия работы постоянно меняются.
— Нет, это все-таки не первая причина, — возражает Иона.
— Именно первая! — не соглашаюсь я. — Посмотрите, в каких условиях нам приходится работать — отношения с поставщиками, например. У нас срочный заказ, и вдруг обнаруживается, что поставщик прислал бракованные детали. Или посмотрите на рабочих — прогулы, брак, текучесть кадров. Потом сам рынок. Он же постоянно меняется. Поэтому неудивительно, что у нас получается переизбыток ресурсов в одной сфере и недостаток в другой.
— Алекс, главная причина невозможности достичь баланса гораздо фундаментальнее, чем те факторы, которые вы перечислили. На самом деле все это мелочи.
— Мелочи?
— Истинная причина в том, что чем ближе вы к балансу, тем ближе к банкротству.
— Да перестаньте! — восклицаю я. — Вы, наверное, шутите.
— Взгляните на одержимость сокращением ресурсов с точки зрения цели, — говорит Иона. — Увольняя людей, вы увеличиваете продажи?
— Нет, конечно, — говорю я.
— Сокращаете запасы?
— За счет сокращения штатов — нет. Зато, сокращая людей, мы уменьшаем издержки.
— Правильно, — говорит Иона. — Вы улучшаете только один параметр — операционные расходы.
— Мало?
— Алекс, ведь цель сама по себе не состоит в сокращении расходов. Цель — не в улучшении одного какого-то показателя. Цель состоит в уменьшении операционных расходов при одновременном сокращении запасов и увеличении выработки, — говорит Иона.
— Прекрасно, я согласен с этим, — говорю я. — Но если мы сокращаем расходы, а запасы и выработка остаются прежними, разве мы не двигаемся к цели?
— Да, двигаемся, если запасы не увеличиваются, а выработка не уменьшается, — соглашается Иона.
— Ну вот. А балансирование мощностей на запасы и выработку не влияет, — говорю я.
— Вот как? Не влияет? А откуда вы знаете?
— Вы только что говорили…
— Я ничего подобного не говорил, — возражает Иона. — Я только спросил вас. И вы предположили, что если привести производительность ресурсов в соответствие с рыночным спросом, это не отразится на запасах и выработке. Но на самом деле такое предположение, которое является общепринятым в западном бизнесе, совершенно ошибочно.
— Откуда вы знаете, что оно ошибочно?
— Во-первых, есть математическое правило, с помощью которого можно доказать, что, когда производительность ресурсов подстраивается под требования рынка, выработка уменьшается, а запасы возрастают. И из- за роста запасов увеличиваются издержки на транспортировку и складирование, которые относятся к операционным расходам. Таким образом, под сомнение ставится даже сокращение операционных расходов — того единственного показателя, который вы надеетесь улучшить.
— Как такое может быть?
— Это объясняется сочетанием двух феноменов, которые наблюдаются на любом заводе, — говорит Иона. — Один из них называется «зависимые события». Я имею в виду, что прежде чем может произойти какое-то событие, должно произойти событие или ряд событий, предшествующих ему. Получается, что последующее событие зависит от предыдущих. Улавливаете мою мысль?
— Да, конечно, но какое это имеет значение?
— Значение появляется тогда, когда зависимые события сочетаются с другим феноменом, называемым «статистическими флуктуациями». Знаете, что это такое?
Я пожимаю плечами:
— Наверное, флуктуации — колебания в статистике, да?
— Объясню на примере, — говорит Иона. — Вы знаете, что какие-то типы информации допускают точное определение. Например, если нам нужно знать число посадочных мест в данном ресторане, мы можем определить эту величину абсолютно точно, пересчитав количество стульев за каждым столом.
Он обводит рукой обеденный зал.
— Но есть и такая информация, которую невозможно точно предсказать. Например, через какое время официант принесет нам счет, или сколько времени повар будет готовить омлет, или сколько яиц сегодня понадобится на кухне. Такие сведения могут варьироваться от одного случая к другому. Они подвержены статистическим флуктуациям.
— Да, но согласитесь, основываясь на опыте, обычно можно предвидеть, как пойдут дела, — говорю я.
— Но лишь в определенных пределах. В прошлый раз официант принес счет через пять минут сорок две секунды. В позапрошлый раз — через две минуты. А сегодня? Кто знает? Это может случиться через три часа. — Иона оглядывается. — Да куда он, в самом деле, подевался?
— Все это верно, — соглашаюсь я. — Но когда повар готовится к банкету и знает, сколько людей придет, а также что все гости будут есть омлет, он точно знает, сколько ему понадобится яиц.
— Точно? — переспрашивает Иона. — А если он одно яйцо нечаянно уронит на пол?
— Ну хорошо, парочку надо иметь в запасе.
— Так же и многие критические для работы завода факторы нельзя точно предсказать заранее, — говорит Иона.
В этот момент между нами опускается рука официанта и кладет на стол счет. Я подтягиваю его к себе.
— Хорошо, я согласен, — говорю я. — Но в том случае, когда рабочий выполняет изо дня в день одну и ту же работу, эти флуктуации с течением времени усредняются. Честно говоря, я так и не понял, как каждый из этих феноменов связан с нашим делом?
Иона встает.
— Я говорю не о влиянии того или другого феномена, а о совместном воздействии обоих, — уточняет Иона. — А вот об этом воздействии вы подумаете самостоятельно, потому что мне надо идти.
— Вы уходите? — спрашиваю я.
— Я должен.
— Иона, вы не можете так просто уйти, — умоляю я.
— Меня ждут два клиента, — отвечает он.
— Иона, у меня нет времени разгадывать загадки. Мне нужны ответы, — говорю я.
Он кладет свою руку на мою:
— Алекс, если я скажу вам, что нужно делать, вы, в конечном счете, проиграете. Вы должны прийти к пониманию сами — чтобы эти правила подействовали надлежащим образом.
Иона пожимает мне руку:
— До следующей встречи, Алекс. Позвоните мне, когда сможете сказать, что означает сочетание этих двух феноменов в применении к вашему заводу.
С этими словами он быстро уходит. У меня внутри все кипит. Я рассчитываюсь с официантом и, не дожидаясь сдачи, следую за Ионой в вестибюль.
Я забираю свою сумку у коридорного и вешаю ее на плечу. Повернувшись, я вижу, как у входа Иона здоровается с видным мужчиной в синем в полоску костюме. Они выходят на улицу, и я покидаю гостиницу, держась в нескольких шагах от них. Мужчина подводит Иону к черному лимузину, стоящему у тротуара. Выскакивает шофер и открывает перед ними заднюю дверцу.
Я слышу, как мужчина в синем костюме говорит, садясь в машину вслед за Ионой: «После осмотра предприятия запланирована встреча с председателем и некоторыми членами совета директоров…» В машине их уже поджидает седоволосый мужчина, который пожимает Ионе руку. Шофер захлопывает дверцу и сам садится за руль. Теперь за тонированными стеклами я вижу лишь смутные очертания. Машина с тихим урчанием отъезжает.
Я сажусь в такси.
— Куда, шеф? — спрашивает водитель.
12
В «ЮниКо» я слышал историю об одном парне. Когда он однажды вечером пришел с работы домой и произнес привычное: «Привет, дорогая, я вернулся!» — ему ответило лишь эхо — комнаты дома были пусты. Жена забрала все: детей, собаку, золотую рыбку, мебель, ковры, домашнюю технику, шторы, картины со стен, зубную пасту. Ну, почти все. Кое-что она оставила — его одежду (которая была свалена грудой на полу в спальне) и записку губной помадой на зеркале в ванной: «Прощай, ублюдок!»