рис. 0195_2
— Видите, — говорю я Бобу, — за первый час люди Пита сделали девятнадцать деталей. Робот мог бы обработать двадцать пять узлов, но ему доставили меньше — он и сделал меньше. Таким образом, производительность робота за первый час составила те же девятнадцать штук.
— То же получилось и на втором часу, — говорит Фред. — Пит выпустил двадцать одну деталь, и робот смог сделать столько же узлов.
— Каждый раз, когда Пит отставал от графика, то же происходило и с роботом, — говорю я. — Но вот когда Пит выдал двадцать восемь деталей, робот смог сделать только двадцать пять. Значит, когда поступила последняя партия из тридцати двух деталей, у робота оставались еще три неготовых узла из предыдущей партии. Поэтому он не смог сразу начать работу с последней партией.
— Да, теперь понятно, — говорит Боб.
— Смотрите, — замечает Фред. — Самое большое отставание у Пита за все время было десять деталей. Забавно, что именно столько узлов мы не успели сделать в срок.
— Это и есть следствие того математического принципа, о котором я толковал сегодня утром, — говорю я. — Максимальное отклонение предшествующей операции становится начальным значением для последующей.
Боб тянется в карман за бумажником.
— Да, пожалуй, это я должен вам десять баксов, — говорит он.
— Знаете что, — отвечаю я. — Лучше отдайте эти деньги Питу, чтобы он мог угостить своих работяг кофе или еще чем-нибудь, — это небольшая благодарность за сегодняшний ударный труд.
— Да, это хорошая идея, — соглашается Боб. — Жалко только, что отгрузить сегодня не удалось. Надеюсь, это не навлечет на нас больших бед.
— Сейчас нам некогда волноваться об этом, — говорю я. — Мы получили немалую пользу, научившись кое-чему. Но скажу вам еще одну вещь: нам стоит разобраться с существующей здесь системой поощрения.
— То есть?
— Не понимаете? Ведь это неважно, что Пит и его ребята сделали сто деталей сегодня, — заказ-то остался не выполнен, — говорю я. — Но они считают себя героями. Мы тоже считали их таковыми, а это неправильно.
18
Вечером, когда я возвращаюсь домой, дети встречают меня в дверях. Сзади стоит мать, из кухни валит пар. Я предполагаю, что это готовится ужин и что у матери все под контролем. Лицо Шерон прямо сияет.
— Угадай что! — восклицает она.
— Сдаюсь.
— Мама звонила, — говорит Шерон.
— Правда?!
Я смотрю на свою мать. Та качает головой.
— Дейви снял трубку, — говорит она. — Я с ней не разговаривала.
Я снова поворачиваюсь к Шерон:
— И что мама сказала?
— Она сказала, что любит Дейви и меня, — отвечает Шерон.
— И еще она сказала, что пока не может приехать, но что нам не нужно беспокоиться, — добавляет Дейв.
— Она сказала, когда вернется? — спрашиваю я.
— Я спросил, — говорит Дейви. — Но она сказала, что пока не знает.
— А ты узнал номер, чтобы я мог ей позвонить?
Сын стоит потупившись.
— Дейвид! Я же просил тебя узнать номер, если мама позвонит!
— Я спросил, — мямлит он, — но… она не захотела мне сказать.
— А-а.
— Прости, пап.
— Все в порядке, Дейв. Спасибо, что попытался.
— А почему бы нам не сесть поужинать? — задорно произносит мать.
На этот раз ужин не проходит в молчании. Моя мать все время говорит, изо всех сил стараясь развеселить нас. Она рассказывает истории о Великой депрессии и о том, как нам повезло, что у нас есть хотя бы еда.
Во вторник утром, объединив усилия, мы с матерью вовремя отправляем детей в школу, и мне удается не опоздать на работу. В 8:30 Боб, Стейси, Лу и Ральф уже сидят в моем кабинете, и мы обсуждаем вчерашний опыт. Я замечаю, что сегодня они уже куда более внимательны. Вероятно, потому, что воочию увидели доказательство того, как идея прижилась у нас на заводе.
— Сочетание зависимости и флуктуаций — вот с чем нам приходится ежедневно иметь дело, — говорю я им. — Я думаю, именно этим объясняется, почему мы опаздываем со многими заказами.
Лу и Ральф изучают две таблицы, составленные нами вчера.
— А что было бы, если бы на второй операции работал не робот, а живые люди? — спрашивает Лу.
— Был бы еще один набор флуктуаций, который еще более усложнил бы картину, — говорю я. — Не забывайте, что здесь мы имели дело только с двумя операциями. Можете себе представить, что получается, когда мы имеем зависимую последовательность десяти или пятнадцати операций, у каждой из которых свой набор флуктуаций, — и это для изготовления одной только детали. А некоторые наши изделия состоят из сотен деталей.
Стейси озабоченно спрашивает:
— Как же можно в принципе управлять этим процессом?
— Это вопрос на миллиард долларов, — отвечаю я. — Как можно контролировать пятьдесят тысяч — а может, и пятьдесят миллионов — кто знает? — переменных, вовлеченных в производственный процесс?
— Нам пришлось бы купить новейший суперкомпьютер, только чтобы отслеживать их, — отвечает Ральф.
Я возражаю:
— Новый компьютер нас не спасет. Обработка данных сама по себе контроля нам не даст.
— Может, увеличить нормативное время реализации? — спрашивает Боб.
— Вы действительно думаете, что увеличение времени на реализацию позволило бы нам успеть выполнить вчерашний заказ для завода Хилтона Смита? — спрашиваю я его. — Как давно мы знали об этом заказе?
Боб ходит взад-вперед.
— Я не спорю. Я только говорю, что у нас был бы какой-то резерв времени, чтобы компенсировать задержки.
Тут вмешивается Стейси:
— Увеличение времени реализации приводит к росту запасов, Боб. А это противоречит цели.
— Ладно, я знаю, — говорит Боб. — Я же не спорю. Я упомянул об этом только по той причине, что хочу знать, что нам со всем этим делать.
Все поворачиваются ко мне.
— Ясно одно, — говорю я. — Мы должны изменить свой взгляд на производственные мощности. Мы не можем измерять производительность того или иного ресурса в изоляции от других. Ведь его истинная мощность зависит от относительного положения в цепи других ресурсов. А попытки уравнять мощности со спросом для минимизации расходов — вот это нас и губит. Мы не должны даже предпринимать подобных попыток.
— Но так делают все, — произносит Боб.
— Да, делают. Или утверждают, что делают. Как мы теперь видим, все это глупости, — говорю я.
— Как выживают другие предприятия? — спрашивает Лу.
Я отвечаю, что для меня это тоже загадка. Но я подозреваю, что когда в результате усилий добросовестно заблуждающихся инженеров и менеджеров завод приближается к состоянию баланса, критическая ситуация вынуждает предприятие очень быстро разбалансироваться за счет перемещения работников, сверхурочной работы, отзыва людей из неоплачиваемых отпусков. Инстинкт самосохранения берет верх над ложными убеждениями.
— Хорошо, но вопрос остается — что нам все-таки делать? — спрашивает Боб. — Нанимать людей без разрешения филиала мы не можем. Против сверхурочных есть твердая политика компании.
— Может, пора звонить Ионе? — предлагает Стейси.
— Наверное, вы правы, — соглашаюсь я.
Фрэн требуется полчаса, чтобы выяснить, в какую часть света занесло Иону сегодня, и еще час проходит, прежде чем у Ионы появляется возможность подойти к телефону и поговорить со мной. Как только он снимает трубку, я прошу другую секретаршу собрать всех менеджеров в моем кабинете, чтобы они могли поучаствовать в разговоре по громкой связи. Я рассказываю Ионе о своем походе со скаутами, где я открыл для себя смысл его последних намеков и выяснил значение двух названных им феноменов применительно к нашему заводу.
— Теперь мы знаем, — говорю я ему, — что не нужно пытаться «прочесывать» каждый отдельный участок. Нужно стремиться оптимизировать систему в целом. Ресурсы не должны иметь одинаковую производи тельность. У тех, что стоят в конце цепочки, она должна быть больше, чем у начальных, — иногда намного больше. Я прав?
— Можете на деньги спорить, — отвечает Иона.
— Хорошо. Рад, что хоть в чем-то мы разобрались, — говорю я. — Я позвонил только по той причине, что теперь мне нужно знать, куда двигаться дальше, отталкиваясь от этого.
— В качестве следующего шага, Алекс, — говорит Иона, — вам нужно научиться различать на своем заводе два типа ресурсов. Один тип я называю «узким местом», или «бутылочным горлом». Ну а другой можно назвать попросту «избыточным ресурсом».
Я шепчу, чтобы кто-нибудь записывал.
— «Узкое место», — продолжает Иона, — это любой ресурс, производительность которого равна или меньше возлагаемого на него спроса. Соответственно ресурсы второго типа имеют производительность, превышающую спрос. Понятно?
— Понятно, — отвечаю я.
— Разобравшись с двумя типами ресурсов, — продолжает Иона, — вы определите, насколько значимы они для вашей работы.
— Но, Иона, — спрашивает Стейси, — в чем проявляется рыночный спрос? Ведь должно быть какое-то соотношение между спросом и мощностями.
— Да, но, как вы уже знаете, вам не нужно приводить мощности в соответствие со спросом, — говорит Иона. — Вам нужно, чтобы рыночному спросу соответствовал поток продукции, проходящий через производственные этапы. Это на самом деле является первым из девяти правил, выражающих соотношения между «узкими местами» и остальными ресурсами и требования к управлению производством. Повторю его еще раз: балансируйте поток, а не мощности.
Стейси все равно не удовлетворена. Она говорит:
— Я не совсем понимаю, где «узкие места» выходят в поле зрения, где различие между ними и остальными ресурсами начинает проявляться и требует внимания?
— Позвольте мне спросить вас, — отвечает вопросом на вопрос Иона. — Какой из двух типов ресурсов предопределяет эффективную производительность завода?
— Должно быть, «узкие места», — говорит Стейси.
— Верно, — поддерживаю я. — Они как тот мальчик, который всех задерживал в походе, — Герби. У него была наименьшая производительность, и именн