— Помню, — говорит Боб.
— Иона вчера сказал мне вот что: час, сэкономленный на избыточном ресурсе, есть мираж.
— Мираж? — переспрашивает Боб. — Вы говорите, час, сэкономленный на избыточном ресурсе, — мираж? Сэкономленный час — это сэкономленный час!
— Вовсе нет, — говорю я. — С тех пор как мы начали придерживать отпуск материалов до готовности «узких мест», у избыточных ресурсов появились простои. И увеличение числа наладок на избыточных ресурсах ничего нам не стоит, потому что приводит всего лишь к уменьшению времени простоев. Экономия на времени наладки избыточных ресурсов никоим образом не делает систему продуктивнее. Экономия времени и денег в данном случае — иллюзия. Даже если мы удвоим количество наладок, это не покроет общего времени простоев.
— Хорошо, хорошо, — говорит Боб, — кажется, я понял.
— Итак, Иона предложил первым делом наполовину сократить размеры партий. Затем он посоветовал мне обратиться в отдел маркетинга и убедить их провести новую рекламную кампанию, обещающую покупателям уменьшение времени поставок.
— А мы сможем сдержать слово? — спрашивает Лу.
— Послушайте, — говорю я всем. — Продолжительность производственных циклов уже уменьшилась по сравнению с тем, что было раньше, благодаря системе приоритетов и увеличению пропускной способности «узких мест». Эта продолжительность сократилась у нас с трех-четырех месяцев до двух и даже меньше. Если мы урежем партии наполовину, как вы думаете, насколько быстрее мы сможем выполнять заказы?
Пауза, возникшая в нашем разговоре, кажется вечностью.
Наконец Боб соглашается:
— Пожалуй, так. Если партии сократить наполовину, то и времени это должно занимать вдвое меньше. Таким образом, вместо нынешних шести-восьми недель это займет примерно четыре недели, а во многих случаях даже три.
— Предположим, я иду в отдел маркетинга и говорю, что мы обещаем выполнять заказы за три недели, — произношу я.
— Да вы что! — восклицает Боб.
— Пощадите! — вторит ему Стейси.
— Хорошо, четыре недели, — продолжаю я. — Цифра разумная, не так ли?
— Кажется, да, — говорит Ральф.
— Ну… ладно, — соглашается Стейси.
— Думаю, стоит рискнуть, — дает добро Лу.
— А вы с нами? — спрашиваю я у Боба.
— Что ж… На что не пойдешь ради больших премий? Давайте попробуем.
В пятницу утром я опять спешу на своем «бьюике» в управление филиала. До города я доезжаю в тот момент, когда лучи солнца ударяют в стекла здания «ЮниКо» и, отразившись, бьют в глаза. Кажется, успеваю. Нервное напряжение немножко спадает.
У меня запланирована встреча с Джонни Джонсом в его кабинете. Когда я позвонил ему, он проявил радостную готовность принять меня, но его энтузиазм быстро иссяк, когда я объяснил, о чем хочу поговорить. Полагаю, мне придется немало потрудиться, чтобы убедить его согласиться на наше предложение. Поэтому-то я так нервничаю.
В офисе Джонса нет даже стола. Только лист стекла на хромированных ножках. Полагаю, это затем, чтобы посетители могли получше рассмотреть его туфли от «Гуччи» и шелковые носки, которые видны всякий раз, когда он откидывается в кресле, сцепив руки за головой.
— Так… как в целом дела? — спрашивает он.
— Все очень хорошо, — отвечаю я. — Собственно, поэтому я хочу поговорить с вами.
Джонс тут же натягивает на лицо бесстрастную маску.
— Послушайте, — продолжаю я. — Я собираюсь выложить все карты на стол. Я не преувеличиваю, когда говорю, что у нас все очень хорошо. Это действительно так. Как вы знаете, мы рассчитались по всем просроченным заказам. С начала прошлой недели всю продукцию завод отпускает точно в намеченные сроки.
Джонс кивает и говорит:
— Да, я заметил, что недовольные заказчики мне уже не звонят.
— Я хочу сказать, — продолжаю я, — что ситуация на нашем заводе радикально изменилась. Вот посмотрите.
Я достаю из кейса самый свежий список отгруженных заказов. Среди прочего там указаны даты отпуска, рассчитанные Ральфом прогнозные сроки готовности и отгрузки.
— Видите, — говорю я Джонсу, внимательно изучающему список. — Мы способны прогнозировать дату готовности заказов к отгрузке с точностью до суток.
— Да, я что-то об этом слышал. Вот это даты?
— Да.
— Впечатляет.
— Как вы можете видеть, сравнивая заказы, отгруженные в последнее время, с заказами, выполненными месяц назад и раньше, — продолжаю я, — время производственного цикла у нас резко сократилось. Четыре месяца — давно уже не священный срок для нас. Сейчас с дня подписания договора с клиентом до дня отгрузки в среднем проходит два месяца. Как вы думаете, это повышает нашу конкурентоспособность?
— Конечно, — говорит Джонс.
— Тогда что вы скажете про четыре недели вместо двух месяцев?
— Что?! Эл, не смешите меня, — восклицает Джонс. — Четыре недели!
— Мы можем это сделать.
— Да перестаньте! Даже зимой, когда спрос на все, что мы производим, был ниже некуда, мы обещали поставку через четыре месяца, а получалось через шесть! А теперь вы говорите мне, что на все этапы — от договора до отгрузки — потребуется всего четыре недели?
— Я бы не говорил этого, если бы мы не могли, — твержу я, отчаянно надеясь, что это нам действительно под силу.
Джонс в ответ только фыркает:
— Джонни, говоря по правде, мне нужно расширять бизнес. Теперь, когда мы рассчитались со старыми заказами, нам нужно больше новых заказов. И мы оба знаем, что спрос есть; просто нас перебивают конкуренты.
Джонс смотрит на меня прищурившись.
— Вы действительно способны выполнить заказ на 200 единиц модели 12 или на 300 единиц DBD-50 за четыре недели?
— Поверьте мне, — прошу я. — Дайте мне пять заказов, а лучше десять, и я это докажу.
— А что будет, если вы не справитесь? — спрашивает Джонс.
Я опускаю взгляд и смотрю сквозь стеклянный столик.
— Джонни, — говорю я, — давайте побьемся об заклад. Если я не справлюсь за четыре недели, то куплю вам новую пару «Гуччи».
Он смеется, качая головой, и наконец говорит:
— Хорошо, дерзайте. Я передам нашим торговым представителям, что на все ваши изделия мы гарантируем срок отгрузки шесть недель.
Я начинаю протестовать. Он поднимает руку.
— Я знаю, что вы в себе уверены, — говорит он. — И если вы отгрузите какой-то из новых заказов меньше чем за пять недель, это я куплю вам новую пару обуви.
29
Полная луна светит через окно спальни прямо мне в глаза. На часах 4:20 утра. Рядом со мной спит Джулия.
Приподнявшись на локте, я смотрю на нее. Ее темные волосы рассыпались на белой подушке. Она выглядит очаровательно в лунном свете. Я смотрю на нее и гадаю, что ей снится.
А сам я проснулся от кошмара. Это было что-то про завод. Я бежал по проходам между станков, а Билл Пич гнался за мной на своем малиновом «мерседесе». Каждый раз, когда он почти настигал меня, я нырял под станок или запрыгивал на проезжавший мимо автокар. Пич кричал мне из машины, что мои прибыли недостаточно велики. Наконец он загнал меня в угол на погрузочном участке. Я прижимаюсь спиной к каким-то картонным коробкам, а «мерседес» летит прямо на меня со скоростью сто миль в час. Я пытаюсь закрыться рукой от слепящих фар. Когда Пич уже был готов раздавить меня, я просыпаюсь и обнаруживаю, что фары — это лунный свет, бьющий в глаза.
Сон ушел слишком далеко, и проблема, которую я постарался забыть вчера вечером с Джулией, слишком разбередила меня, чтобы я мог снова уснуть. Чтобы не разбудить Джулию, я осторожно выскальзываю из постели.
Сегодня дом целиком наш. Вчера вечером мы поначалу ничего не собирались предпринимать, но потом вдруг вспомнили, что у нас в Бирингтоне есть дом, где нам никто не помешает. Мы купили бутылку вина, немного сыра, хлеба, приехали сюда и расположились с максимальным комфортом.
Я сижу в темноте у окна в гостиной. Мне кажется, что спит весь мир, кроме меня. Я сержусь на себя за то, что не сплю, но не могу выбросить из головы волнующие меня вопросы.
Вчера я провел очередное совещание. Были и хорошие новости, и плохие. Хороших, конечно, было больше.
Главная новость — важные контракты, добытые для нас отделом маркетинга. После моего разговора с Джонни мы получили полдюжины новых заказов. Еще одной хорошей новостью был тот факт, что в результате всех предпринятых нами мер эффективность повысилась, а не снизилась. Сразу после того как мы начали отпускать исходные материалы согласно потребностям участков термообработки и NCX-10, эффективность несколько упала. Но это было вызвано тем, что мы избавлялись от лишних запасов. Когда же избыточные запасы израсходовались, — а это произошло довольно быстро благодаря росту выработки, — эффективность снова пошла вверх.
Две недели назад мы начали работать с наполовину уменьшенными партиями деталей. В результате эффективность производства не только не снизилась, а создается впечатление, что рабочие заняты даже больше, чем раньше.
Это объясняется тем, что произошла одна поистине удивительная вещь. До уменьшения размеров партий рабочие центры частенько простаивали из-за отсутствия работы — и это при том, что мы едва пробирались через завалы запасов. А все потому, что рабочему центру приходилось ждать, пока предшествующий ему на технологическом маршруте ресурс не завершит работу с особенно большой партией заготовок. Если не вмешивались диспетчеры, операторы погрузчиков, как правило, дожидались, пока будет готова вся партия, прежде чем переправить ее на следующий участок. На самом деле так происходит и сейчас. Но поскольку сами партии стали вдвое меньше, детали готовы к переправке на следующий рабочий участок гораздо раньше.
Еще мы много раз превращали избыточные ресурсы во временные «узкие места». Это вынуждало рабочие центры, расположенные «ниже по течению», простаивать, что негативно сказывалось на эффективности. Теперь же, притом что мы признали необходимость периодических простоев избыточных ресурсов, реальное время простоев сократилось.